Már az első magyarországi Volvó márkakereskedés is Ivanics Lajos nevéhez fűződik, és bő három évtized alatt fiával felépítettek egy harminc-milliárdos forgalmú, négy vállalatból álló cégcsoportot. A portfólió egy idő után a Forddal és a Hyundai márkával bővült, majd az autók után jöttek a motorok és a hajók is. Úgy tartják, minden válsághoz kell és lehet is alkalmazkodni. A 2008-as gazdasági világválság megjósolható volt, mondják, és a Covid sem rendítette meg őket, de a mostani energiaválság és infláció jóval nagyobb pofon számukra is. Így idén kivételesen nem is terveznek bővülést.
Kisiparosok voltak Ivanics Lajos szülei, ebbe a maszek világba nőtt bele a ’60-as években. Az órásmester édesapa váltott egy nagyot, és épített egy szerszámgépműhelyt, ahol egészen a ’80-as évekig zajlott a munka. Fiát az autók világa vonzotta, és miután a család 1972-ben vásárolt egy Volvót, az el is döntötte a sorsát. „Akkoriban még alkalmazott voltam egy szövetkezetnél, csak mellék-
állásban foglalkoztam autókkal, ám amikor 1986-ban változott a törvény, az elsők között alapítottunk kft-t az öcsémmel, az édesapámmal és egy német partnerrel – foglalja össze röviden a kezdeti időket Ivanics Lajos. – A vegyesvállalatra azért volt szükség, hogy be tudjuk hozni külföldről a használt autókat. Addigra már volt kapcsolatom egy német Volvo szerviztulajdonossal, és hatalmas segítség volt, hogy az ő révén részt vehettem a külföldi képzéseken, megismerhettem a gyári működést, a munkafolyamatokat, és nem utolsó sorban alkatrészhez juthattunk a szervizeléshez. 1991-ben az osztrák Denzel cég importőri jogot kapott Magyarországra, és mi még abban az évben aláírtuk az első hazai Volvo márkakereskedői szerződést. Eleinte diplomaták, külföldi kiküldetésekben dolgozók vásároltak tőlünk, több száz ügyfelünk volt szerte az országban. A kereskedés híre szájról-szájra terjedt, és persze javítottuk, szervizeltük is ezeket az autókat.”
„Édesapám idilli képet fest a kezdetekről, azért ez kicsit bonyolultabban zajlott – mondja ifjabb Ivanics Lajos, a cégcsoport mai vezérigazgatója. – Az a vegyesvállalat csak ugródeszka volt, egy átmeneti, hároméves szükségmegoldás azért, hogy az autókat be lehessen hozni. Apu indiánszökellésben ment előre, dinamikusan építette az üzletet, s mivel a többiek nem tudták ezt a tempót követni, szétváltak. Így az édesapám édesanyámmal együtt megvalósíthatta a saját üzletet. Az anyacéget ma is ők tulajdonolják 50-50 százalékban. Az akkori kft. felbomlása után a nagypapa visszatért a szerszámgép-gyártáshoz, a nagybátyám visszakanyarodott a lakatoláshoz, és a német partner is a saját cégére fókuszált.”
Megijedt az egész csapat
A következő állomás 1992-ben az volt, amikor az addigi garázsszervizből szinte egyszerre megnyílt a székesfehérvári bemutatóterem és szerviz, majd a budapesti szalon is. Furcsamód néhány hónappal a nyitás után az egész csapat felmondott, megijedtek a változástól, nem akartak, nem tudtak ekkorát váltani.
Az új kollégákat intuitív módon választották ki a jelentkezők közül, de van, aki azóta is a cégnél dolgozik. Gyorsan nőtt a munkaerő-állomány és a teljesítmény is, így megkezdődött a bővülés, új telephellyel, nagyobb szerelőműhellyel és kiállítótérrel. „Szép évek voltak, úttörőnek számítottunk – emlékszik vissza Ivanics Lajos –, a hatékonyabb munkaszervezéshez használni kezdtem a Volvo szabályrendszerét, sokat beszélgettem az emberekkel, hogy megértsék, miért fontos, hogy mindez így történjen. Az elején hatan dolgoztak nálunk, ma már háromszázötvenketten vagyunk a négy cégben.”
A márkabővítés 2001-ben kezdődött el: megpályázták és meg is nyerték a dél-budai régióban a jogot Ford személygépkocsik és haszonjárművek értékesítésére és javítására. Közben a fehérvári szalon is tovább költözött, így nyitották meg 2005-ben Kelet-Közép-Európa legmodernebb Volvo márkakereskedését. Ezt a létesítményt a következő évben egy új Ford szalonnal és szervizzel bővítették, 2013-ban pedig jött a Hyundai.
„Volt még egy lépcsőfok ezt megelőzően, amikor a megnövekedett autóbérlési és flottakezelési igények miatt létrehoztuk a saját autópark-kezelő cégünket – veszi át újra a szót ifjabb Ivanics Lajos. – Aztán bekerült a portfolióba a motorkerékpár is: Kawasakival indultunk mint márkakereskedő, majd importőr. Így alakult meg a harmadik cég, az Ivanics Motor Kft. A Kawasaki után pedig jött a Yamaha, az Indián és az olasz csoport a Vespával, Apriliával, Gilerával. És még nem is beszéltünk a hajókról, jetskikről. A vízi járművekkel is külön csapat foglalkozik.”
Generációváltás: kín és öröm
A családi cégben egyértelmű a munkamegosztás, úgy öt-hat évvel ezelőtt megtörtént a generációváltás is: „Az operáció és a napi ügyek menedzselése azóta az én feladatom az összes cégcsoportban, édesapám a beruházásokkal, fejlesztésekkel, modernizálással foglalkozik. Tulajdonostársként édesanyám és a nővérem is benne van a cégben. Bár mindig egyirányban gondolkoztunk, azért egy generációváltás olyan, mint a babavárás és a szülés: a szépsége mellett vannak nehézségek és fájdalom is. Persze, amikor megszületik az új, az örömteli, katartikus pillanat.”
A változás az alapítók szemével nézve azért nehéz, mert olyan, mintha valaki el akarná venni tőlük a gyereküket. Jönnek a kérdések is: mi lesz velem? Hol lesz biztos a jövőm? A fiatalok szemével pedig ott a türelmetlenség, a tenni akarás: ha többet vállalnánk, messzebb is juthatnánk gondolata. Ezek nyilván az ember korából és habitusából ösztönösen előtörő gondolatok mindkét részről. Nekik három évig tartott a folyamat, és kellett hozzá külső segítség, egy szervezetfejlesztő tanácsadó. Komoly változásmenedzsmentet igényel egy ilyen váltás.
Képesség a változásra
Apa és fia szerint minden válsághoz lehet alkalmazkodni, és kell is, igaz, nem egyszerű. Míg a 2008-as gazdasági világválság, úgy emlékeznek, megjósolhatóbb volt, és a Covid sem rendítette meg őket, azt mondják, a mostani energiaválság és infláció jóval nagyobb pofon: „2008-ban kidurrant a hitellufi, akkor az volt a kulcs, hogy mindegy mekkora vagy, gyors legyél, minél előbb asszimilálódj a helyzethez, csinálj akciótervet, és ragaszkodj hozzá, míg véghez nem viszed. A mostani energiaválság miatt azonban nagy a bizonytalanság, a számítások napról napra változnak, de most is elmondható, hogy a változás képessége és a reakcióidő menthet meg egy vállalkozást. Ősz óta mi is rengeteg intézkedést hoztunk, és úgy látom, hogy még ugyanannyit kell hozni, hogy átvészeljük, ami most zajlik. Gyorsan kell reagálni a változó piacra is, az például előre látható volt, hogy felmegy a használtautók ára. A Covid idején nem volt elég nyersanyag, nem volt utánpótlás, gyártás, így bizonytalan lett a szállítási lánc, minden megborult. Most is kiszámíthatatlan, mi fog történni, bár a 2023-as év számunkra nagyjából előre látható. Általában viszont azt lehet mondani, hogy az előrejelző rendszerek nem tudják ezt a hirtelen változást lekövetni, így fals információk jutnak el a gyártási, értékesítési lánc szereplőihez. Mi körülbelül háromezer terméket értékesítünk a motorokkal, új autókkal, hajókkal együtt. Emellé jön még 600-700 használt jármű. A cégcsoport árbevétele nagy vonalakban harmincmilliárdos. Hogy mindez mennyire fenntartható? Én bizakodó vagyok, bár csak a következő félévet-évet látjuk előre. A változékony piac azt hozza magával beszállítói, importőri, de akár ügyféloldalról is, hogy minden ügylettel nagyjából háromszor annyit kell foglalkozni, mint korábban. Szükség van az ellenőrző rutinokra, olyan megoldásokra, amelyek segítenek minél hamarabb megoldani a problémát. Ez jóval több energia-ráfordítást igényel. Az idei év kihívása, hogy ki az, aki ezt bírni fogja. Bár a bővülés lehetősége szinte mindig megvan, mi 2023-ra nem tervezünk változásokat. Most a meglévő üzletágak megtartását és megerősítését tűztük ki célul.”