Lehívták a személyzetist, hogy itt van valami őrült, akit kiraktak a főiskoláról, és segédmunkás akar lenni. 1977-ben járunk, Gablini Gábor ekkor jelentkezett a 4-es számú autójavító vállalathoz. Semmilyen előképzettsége nem volt, így a nulláról kellett kezdenie. Pedig korábban pár évig egészen más pályát képzelt el magának. Ekkor a nyári munkák során megismert Uvatervnél helyezkedett el. A közlekedési létesítményeket tervező cég kitűnő hely volt, a szabadság kis szigetének számított az akkori viszonyok között. Hamar megszerette ezt a munkát, többek között azért, mert a hídépítés területére akkor törtek be a legújabb technológiák. Jelentkezett földmérő mérnöknek, ahová fel is vették, de itt sehogy nem találta meg a hangot politikai gazdaságtan tanárával, aki mellesleg az iskola párttitkára is volt. Megmondták neki: itt nem fog diplomát szerezni. Váltania kellett, és mivel az autók már gyerekkorától vonzották, egyszerűen bekopogott egy autójavító céghez.

 

Rendben, értem, hogy szeretné a szakmát megtanulni, de ezek és ezek a feltételek – mondta a főmérnök. Megegyeztek, és elindult Gablini autós karrierje. „Jóban lettünk, azt is elintézte nekem, hogy ne kelljen kivárnom a két évet, amíg elkezdhetem a szakiskolát” – emlékezik Gablini. Nappal dolgozott, este tanult. A legérdekesebb hely a bontó volt, ahol két perc alatt nyakig olajos lett az ember. Nem ebből a világból érkeztem, de úgy voltam vele, ha ezt vállaltam, végig kell csinálnom – mondja. Régi szakiktól tanult, és néhány év után már komoly szakmai hírnévre tett szert. Gyorsan mászta meg a lépcsőfokokat, elvégezte a technikumot, letette a mestervizsgát, majd 1983-ban már a jó nevű, és az akkori viszonyok között modernnek számító Spirál autójavító vállalat csoportvezetőjévé nevezték ki. De nehezen viselte a borravaló-vadászatot, elkezdett otthon dolgozni, felépítette a klientúráját. Öt év alatt olyan jelentős ügyfélköre lett, hogy döntött: otthagyja az állami céget, és a sajátját építi. A főmérnök azt mondta, Gábor, ha nem jön be ez a maszek világ, várunk vissza. Pár százezer forint induló tőkével kezdett egy kis hatállásos műhelyben, persze akkor még csak keleti autókat javítottak.

 

Jönnek a nyugatiak

 

1988-ban kezdődött a használt autók tömeges behozatala, egyértelmű volt, hogy a kelet-európai autók csillaga le fog áldozni. Más világ kezdődött, szakosodni kellett, márkát választani. Ekkor kereste meg a Peugeot céget egy ügyfele segítségével. Miért pont a Peugeot? „Sok márka már itt volt, és már mindenhol azt kérdezték: mennyi az annyi. Nem akartam bevásárolni magam, szeretem a tiszta üzletet. A Peugeot-nál tiszta lappal indultunk. Na meg az is fontos volt, hogy ez a márka minőséget jelentett a francia kocsik között, úgy hívták a francia Mercedes” – mondja. 1990-re lecserélődött a teljes ügyfélköre, és nagy szerencséje volt, mert mindenki autót akart eladni, a szervizzel meg nem akartak foglalkozni, mondván, hogy az macera. „Én meg a szerviz világából jöttem, így ezt csináltam szívesen” – mondja. Többször volt kint Franciaországban, megtanulta a Peugeot gyerekbetegségeit (ez minden márkának van). Mivel nem nagyon volt hozzáértő szervizkapacitás az országban, Nyíregyházától Sopronig jöttek a kuncsaftok.

 

Bár az értékesítésre is megvolt a joga, 1993-ig nem foglalkozott ezzel. Gyakorlatilag az ügyfelek kényszerítették ki, egyre többen mondták: ide járunk már mióta, elégedettek vagyunk, miért nem lehet itt Peugeot-t venni? Úgyhogy belevágott. A szomszéd telkén egy fóliasátorban kezdett autót árulni, és 1995-ben már ők adták el a legtöbb Peugeot-t Magyarországon. „Pedig nem adtunk nagyobb árengedményt, mint a többi márkakereskedő, tudtam, hogy az elégedett visszatérő ügyfélre kell építeni, és a kereskedésben is ezt a modellt követtük” – emlékezik. Az eladások ugyan dübörögtek, de a telephelyük szerény volt, a francia központban pedig azt mondták, vagy épít egy rendes szalont, vagy fel is út, le is út. Nem volt mit tenni, vállalta, hogy a következő évben átadnak egy modern szalont. Az időzítés nem volt épp szerencsés, a Bokros-csomag után a piac is gyengélkedett, de hitelhez jutni is nagyon nehéz volt. Végül csak egy bank adott hitelt, az is 33 százalékos kamatra, de nem volt más megoldás. Végül 1996 májusában megnyitott a zuglói szalon.

 

Kisebb, de biztos haszon

 

Az autókereskedők többségének egyébként a 90-es években nem volt különösebb múltja, szakmai tapasztalata. Foglalkoztak mindennel. Mindig azzal, ami többet hozott. „Páran voltunk, akik az autóiparból jöttünk, többek között Baumgartner, akik értettük, hogy hosszú távra kell tervezni, ahhoz pedig elégedett visszatérő ügyfelek kellenek” – magyarázza a különbséget. Nem véletlen az sem, hogy amikor beindult a devizahiteles értékesítés, a legtöbben gyorsan ráálltak, mert ezen lehetett gyorsan nagyot kaszálni. A Gablini nem: tudta, hogy ennek milyen kockázata van, és azt mondta, inkább legyen kisebb a növekedés. Hosszútávon be is jött a számítás, hiszen a 2009-as válság után kevésbé estek vissza. „Ebben az időben találkoztam egyébként az akkori miniszterelnökkel. Gablini úr, nem értem mi a baj a devizahiteles konstrukcióval. Dübörög a gazdaság, és ez jó. Miniszterelnök úr, egy a baj: a mi szektorunkban zömmel családi vállalkozások vannak. Mi 10 év múlva is a piacon szeretnénk lenni. Inkább kevesebb eladás, kisebb haszon, de az legyen biztos” – válaszolta. Nem tudták egymást meggyőzni, cserébe a szövetség kapott egy hatalmas bírságot a nyakába. Nem volt egyszerű, de ezt is túlélték.

 

1996-ban, amikor megnyílt a zuglói szalon, azt gondolta, 10 évig most minden rendben lesz. De 1998-ra kiderült, elszámították magukat, annyi az ügyfél, hogy kell nyitni egy új szalont. Vitte a terveket a franciákhoz, mondták, hogy szép, de nekik van egy új koncepciójuk. Reggelre kellene a válasz – mondták. Az új koncepciót ugyanis Magyarországon akarta a Peugeot tesztelni. „Kicsit vívtunk, pár módosítást sikerült keresztülvinnem – lett például természetes fény, és a hatalmas belmagasságot galériáztuk – és amikor átadtuk a szalont, ez lett a Peugeot sztenderd.” És hogy milyenek a franciák? Igen érzékenyek, hiszen hatalmas az egójuk. Így nagyon észnél kell lenni, amikor vitáznod kell. Nagyon jól kell szakmailag érvelni, és nem szabad elmenni az érzelmi területre – mondja. De nagyon sokat tanult tőlük. Jó pár évet kint töltött Párizsban és Brüsszelben különböző nemzetközi pozíciókban. Megértette, hogy mindig szövetségest kell keresni, mert egyedül nem megy. És persze ha nem is perfekt, de azért egy bizonyos szintig megtanult franciául is. „Ha az első öt mondat francia, utána már lehet váltani angolra, ezt ők is elfogadják” – mondja.

 

Peugeot, Nissan és a többi

 

A 2000-es évek elején egyébként sok probléma volt a Peugeot modellekkel. De a franciák úgy voltak vele, ha az egyik modell nem jó, majd bejön a másik, és azt veszik a vásárlók. A Peugeot Franciaországban nem tud megbukni, de ez nálunk teljesen máshogy van, hiszen Magyarország egy német orientációjú ország. Nem lesz ez így jó, érdemes több lábon állni – gondolta Gablini. Pont erre az időre esett, amikor a Nissan elhatározta, hogy átszervezi hálózatát. Új, komoly tapasztalatot szerzett partnereket kerestek, és ez kapóra jött. Ekkor kezdődött a többmárkásítás. Persze a franciák kiakadtak, hiszen a világ első blue boxába akart más márkát berakni. Csak egy dolog védte meg, hogy ekkor már komoly pozíciója volt a nemzetközi Peugeot szövetségben. De aztán eltelt két év, és szinte mindenkinek több márkája lett.

 

Márkák feletti szervezet

 

97-ben került ki először Párizsba a magyar Peugeot-szövetség elnökeként, és két évvel később az ő javaslatukra
Peugeot-küldöttként jelenhetett meg Brüsszelben. Azt látta a csatlakozás előtt, hogy az autókereskedelem alapvetően fog átalakulni, az úgynevezett csoportmentesség miatt. (Bizonyos védelem, hogy ne tudjon mindenki autókereskedést nyitni). És látszott az is, hogy hatalmas beruházási igényeknek kell megfelelni a csatlakozás után. Ekkor hívta össze a piac fontos szereplőit, és elhatározták, hogy létrehoznak egy márkák feletti szövetséget. Ez lett a Gémosz (Gépjármű Márkakereskedők Országos Szövetsége). Megválasztották elnöknek, előbb kettő, majd négy évre. Ezt a pozícióját azóta is ellátja. Sikerült itt is egy jó csapatot létrehozni.

 

Minden szövetségnek előbb-utóbb az a veszélye, hogy megjelennek, akik pénzt akarnak kivenni. „A mi alapszabályunk egyértelmű, ide csak hozni lehet pénzt, kivenni nem” – mondja. Büszke rá, hogy a mindenkori kormányokkal mindig dűlőre tudtak jutni, és céljaikat, ha nem is teljes mértékben, de elérték. Sok más szövetségben, érdekképviseleti szervezetben is aktív, az MGYOSZ alelnöke, a Magyar Nemzeti Kereskedelmi Szövetség elnöke. „Én kaptam ebben az országban annyit, hogy megpróbáljak különböző közösségeket segíteni. Szerencsére időt és pénzt is tudok ilyen tevékenységekre fordítani” – mondja. A legfontosabbnak a szakképzés átalakítását tartja. „A 21. századi Magyarországnak az egyetlen kitörési pontja a tudás, tudásalapú gazdaság, szakképesítés. Egy komoly és a jelenlegitől nagyon különböző koncepciót készítünk ezen a területen.” Fontos cél a javaslatuk szerint, hogy az iskolákból kikerülők legalább 80 százaléka rendelkezzen érettségivel, és az általános iskolákban is megszerezzék az alapkompetenciákat.

 

Mennyire más eladni különböző márkákat? „Vannak ügyfélcsoportok, amelyek ragaszkodnak a német, a francia, vagy éppen a japán márkákhoz. Ezen nem nagyon lehet változtatni. Ezért a portfoliót is úgy építettük fel, hogy ne kannibalizálják, inkább kiegészítsék egymást.” Öt márkával foglalkoznak: a Peugeot és a Nissan mellett (ez utóbbi a zászlóshajó az eladások tekintetében), a Hyundai, a Kia, és az Infiniti márkákat értékesíti a cégcsoport. „Ez utóbbi a Nissan prémiummárkája, ami azért kellett, hogy tudjunk tanulni ebből a szegmensből” – mondja Gablini. Az Infinitinek egyébként importőrei is, és emiatt el is várják, hogy a cég vezetője ezzel járjon, „De soha nagyobb büntetést…” – mondja.

 

A Nissan elsőként értékesített elektromos autót nagy volumenben, ennek a programnak ők a kizárólagos résztvevői voltak Magyarországon. „Ebből is sokat lehetett tanulni, hiszen akik ilyen autót vesznek, azok nagyon hideg fejjel gondolkoznak, mindent tudnak, hihetetlen sok információval rendelkeznek. Fel kell kötnie a nadrágot az értékesítőinknek.”

 

Mit ígér a jövő?

 

A friss számok szerint a Peugeot Gablini csoportszinten 15 milliárd forint körüli árbevétellel zárta a tavalyi évet, 180 alkalmazottjuk van öt telephelyen Budapesten és környékén. Árbevétel-arányosan a nyereség 1,5 százalék, átlagosnak mondható. „Ebben az iparágban nem lehet nagy nyereségráta, ha túl jók a számok, a gyártók azt mondják, új bútor, új gépek – és persze mindent tőlük kell venni” – magyarázza.

 

Mit gondol a jövőről? 2030-ra nemcsak az elektromos, hanem az önvezető autók száma is nagyon megnő majd. Egyre kevésbé akarják majd tulajdonolni az emberek az autót, csökken az egyéni vásárlói igény, és megnő a car sharingek, flottakezelők szerepe. Elsősorban a kereskedelmi területen lesz nagy átalakulás – elemzi a nemzetközi trendeket. 10 éve még 3-4 szalont keresett fel egy átlagos vevő, ma már alig 1,4-et. A tendencia egyértelmű, kevesebb és nagyobb szalon kell. Szerviz oldalon is lesz majd változás, de ez nem jön majd el ilyen gyorsan – teszi hozzá. És van még egy fontos változás: az elektromos autók alkatrészszáma, javítási igénye sokkal kisebb.

 

„A Gablini családi cég, a nagylányom a HR-en dolgozott, de mióta
megszülettek az unokák, velük van. A fiam 15 év alatt végigjárta a különböző pozíciókat, ma az M3-as telephelyünk vezetője, és a kereskedelmi igazgató helyettese. Olybá tűnik, ha én átadom, ő átvenné – de ezt majd eldönti az idő. Ettől függetlenül ma már kineveltünk egy fiatal managementet, az ma is tökéletesen elvezeti a céget operatív szinten.