Mivel az önjáró vállalati modell egy menedzsment csapat tagjai között osztja meg a cégvezetői szerepeket, a tulajdonos–cégvezetőnek a napi, operatív teendőkben nem kell részt vennie. A cég teljesítménye így nem a cégvezető teherbíróképességéhez kötött, az üzletmenet a jelenléte nélkül is zavartalan. A vállalat a jelenlegi árbevételének akár két-háromszorosára megnőhet, szemben azzal a működéssel, amelyben minden apróságról a cégvezetőnek kell döntenie.

Az önjáró modellben a tulajdonos a cég összes lényeges mérőszámát folyamatosan nyomon követheti. Ez egyrészről nélkülözhetetlen a vállalat jelenlegi vezetőjének, ahhoz pedig egyenesen elengedhetetlen, hogy az utódok képesek legyenek számon kérni a menedzsment tagjait anélkül, hogy összes idejüket a cégben töltenék.

A szükséges feltételrendszer

Az önjáró vállalati modell sikeres bevezetése nem megy egyik napról a másikra. A folyamattal járó kihívásokra a vállalkozást fel kell készíteni, és ez időbe telik.

Erről is beszélgettem első- és másodgenerációs cégtulajdonosokkal, akik megosztották velem az önjáró vállalat kialakítása során szerzett tapasztalataikat. Örömteli, hogy egyre több tulajdonos épít ezen a módon értékes és fenntartható vállalatot vállalkozásából – önmaga túlterhelése nélkül.

Lássuk, melyek azok az általuk már ismert kritériumok, amelyeknek egy vállalkozást meg kell feleltetni ahhoz, hogy a tulajdonos csúcsra járathassa cégét!

Fókuszált, a kollégák által ismert és követett stratégia

Alapvető, hogy ne csak a cégvezető tudja, merre kell a vállalatnak haladnia, hanem a kollégák is. Ez nehezebb, mint amilyennek hangzik: egy átlagembernek nyolcszor (!) kell hallania egy információt ahhoz, hogy rögzüljön benne. A jó stratégia ismérve ugyanakkor a vállalkozás tartós fejlődése. „Ki kell választani a gyémántot az üveggyöngyök közül” – fel kell mérni, mely termékcsoport, üzletág kecsegtet a legígéretesebb piaci pozícióval és abból kihozni a maximumot.

„Megfelelő emberek a megfelelő helyen”

A fenti idézet a Jóból kiváló című könyv egyik alaptézise, de a magyar vállalkozói környezetben éppúgy igaz, mint a szerző, Jim Collins hazájában, az USA-ban. A kutató vallja: a tulajdonos elemi érdeke, hogy az egyes pozíciókba olyan vezetőket vagy szakembereket ültessen, akik után nem neki kell azt elvégeznie hétvégén, amit alkalmazottai elmulasztottak hétköznap.

Tény: az elmúlt két évtizedben nem láttam olyan céget, amelyik változatlan személyi összetétellel képes lett volna fejlődési szintugrásra. És most ne arra gondoljanak, hogy a jelenlegi kollégáiktól elbúcsúznak. Egyszerűen arról van szó, hogy kompetens embereknek a hozzájuk illő munkakörbe kell kerülniük. Régieknek, újaknak egyaránt.

 Hatékony teljesítménykontroll

Amikor egy tulajdonos–cégvezető négyszemközti beszélgetéseken szerzi be a döntéshozatalhoz nélkülözhetetlen információkat, az két dolgot jelent. Egyrészt azt, hogy vállalata mérete, illetve a működés komplexitása még megengedi az általam „kézműves adatgyűjtésnek” nevezett módszer alkalmazását.

Másrészt, amíg előre meghatározott teljesítménymutatók követése helyett pillanatnyi – és meglehetősen szubjektív – helyzetértékelések kizárják bizonyos vezetői hatás- és feladatkörök delegálását, addig esélytelen tényadatokra alapozva megítélni a cég teljesítményét.

 Egységes, mindenki által betartott folyamatok

Az önjáró vállalati modell bevezetésének további feltétele, hogy a tulajdonos–cégvezető által elképzelt ügyfélélményhez vezető termelési vagy szolgáltatási „út” egzakt módon le legyen írva, azt a kollégák megtanulják és alkalmazzák. Az ügyfelek ily módon mindig azt a nívót, kiszolgálást kapják a vállalkozástól, amit megszoktak. Ezzel az egyszerű lépéssel ráadásul a cég könnyen tovább tudja vinni az alapító-tulajdonos értékrendjét, szemléletét és eredményességét az alapító visszavonulását követően is.

Ha azonban a cégtulajdonos minden olyan tevékenységben részt vesz, amely kihatással van ügyfelei elégedettségére, önmagát ejti rabul, mert napi tizenhat-tizennyolc órát fog dolgozni – amíg bír. Egy ilyen vállalkozásból sosem lesz önjáró vállalat, a növekedési pályához pedig egy centivel sem kerül közelebb.

Vezetői kultúra

Persze, egy önjáró vállalatot is kell irányítani. A legjobb, ha a cégvezető karmesterként tekint magára. Noha egy évek, évtizedek óta együtt játszó zenekarban egyenként is profi muzsikusok ülnek, mégiscsak akkor a legszebb az előadás, amikor egy maestro diktálja az ütemet, teremti meg az összhangot.

A vezetői kultúrának része az is, hogy az igazgató tudja: hiába a tehetséges szakmai vezetők, ha nincsenek heti-kétheti, tartalmas és hatékony, információcserére, döntésekre és problémamegoldásra alkalmas vezetői megbeszélések. Ezek híján a célkitűzéseket lehetetlen megvalósítani.

 Összegezzük!

Amikor találkoztam azokkal a vállalkozókkal, akikkel néhány éve még csak fontolgattuk az önjáró vállalati modell bevezetését, néhányan felidézték, anno milyen távolinak érezték a szervezeti struktúra megváltoztatását.

Bár egy cég megújítása viszonylag gyorsan megtervezhető, a modellt váltó vállalat „használatba vétele” egy-másfél évig is eltarthat. Ezért kulcsfontosságú, hogy a tulajdonos–cégvezető időben megérezze: vállalkozása kezdi meghaladni a rendszert, amelyben működik.

Míg az önjáró vállalat számos kérdésre válasz lehet, az új működés sikeres alkalmazásához elengedhetetlen, hogy a cég teljesítse az itt taglalt kritériumokat. Másként a vállalkozó, aki döntött a reformról, épp annak előnyeiből nem részesül.

a szerző professzionális vállalatépítő

vallalatepites.hu