Fél évszázada a vezetéstudományi szakemberek jelentős része borúlátóan nyilatkozott a családi vállalkozások jövőjéről, azonban ezek nem csak fennmaradtak, de látványosan javították azóta globális gazdasági pozíciójukat. Az EY családi vállalkozásokról készült 2014-es évkönyve, valamint a PWC 2014-es felmérése szerint az összes európai vállalat 60-85%-a családi vállalkozás és a munkahelyek 60%-át képviselik, amely arány a magánszférában több mint 60 millió munkahelyet jelent – olvasható a Budapest Lab összefoglalójában.

 

Bár a magyar jogrend nem ismeri a családi vállalkozás fogalmát, a GDP 70-72%-át és a foglalkoztatottság közel felét biztosító kis- és középvállalkozói szektort a szakértők szerint jelentős mértékben meghatározza ez a vállalkozási típus. Hogy mennyire, arról azonban eddig nem rendelkeztünk egzakt adatokkal.

két kolléga egymás mellett

 

A Budapesti Gazdasági Egyetem Budapest LAB Vállalkozásfejlesztési Központja által 2017 tavaszán elindított Családi Vállalkozás Kutatási program (amelynek első eredményeiről itt olvashat) első lépéseként a magyarországi kkv szektorról reprezentatív kérdőíves felmérés készült. Ebből – most először – pontosan kiolvasható, hogy a kkv-k mintegy 58%-a családi vállalkozás, vagyis számuk nagyjából 29.500-ra tehető.

 

A családi vállalkozások gazdasági jelentőségét jól mutatja, hogy a 2008-as válság idején készült felmérések szerint ezek munkahelymegtartó ereje felülmúlta minden más társaságtípusét. Ezért is jelenthet a magyar gazdaság számára komoly kockázatot, hogy a családi vállalkozások nagy részét közel azonos időszakban, a következő öt évben érinti majd a vállalatvezetői generációváltás problémája. Az európai felmérések azt mutatják, hogy a családi vállalkozások közel kétharmada megy tönkre az első vezetői generációváltást követően. Mivel Magyarországon a családi vállalkozások többsége a rendszerváltást követő években alakult, komoly hiányt eredményezne a hazai termelésben és szolgáltatásban egy, az európai trendekhez hasonló „bedőlési” hullám.

 

A hazai vállalkozói generációváltás támogatására a Budapesti Gazdasági Egyetem (BGE) a Magyar Gyáriparosok Országos Szövetségével közösen nemzetközi partnerekkel együttműködve 2014-ben létrehozta az INSIST – INtegrational Succession in SMEs’ Transition (A generációváltás problémái a kkv-k vezetésében) című projektet. Ennek célja egy, kifejezetten a vállalatvezetőket az irányítás átadására felkészítő képzés kialakítása, amelyet összehasonlító kutatás előzött meg a problémák azonosítása érdekében.

 

Égető az utódlás kérdése

 

A korábbi kutatások másodelemzése alapján a megkérdezett vállalkozók egyharmada – a vizsgált időszak alatt növekvő arányban – jelölte meg lényeges belső kihívásként az utódlás kérdését – olvasható az INSIST háttérkutatásának összefoglaló eredményei között. A családi vállalkozások több mint kétharmada tervez változást a tulajdonosi és a vállalatirányítási viszonyokban. Egyötödük (22%) tervezi a tulajdonjog és közel egynegyedük (24%) a vállalat irányításának következő generációra történő átruházását. Figyelemreméltó az is, hogy a családi vállalkozások több mint egyötöde (23%) tervezi nem családtag vezérigazgató kinevezését a családi tulajdonjog/ellenőrzés fenntartása mellett a European Family Barometer 2014-es felmérése szerint.

 

A családi vállalkozások utódlásának legtermészetesebb módja a tulajdonjog generációk közötti átruházása, amely a családi ellenőrzés fenntartását biztosítja. A statisztikai adatok azonban az esetek többségében az utódlási folyamat sikertelenségét jelzik. Az INSIST projekt kutatásai és esettanulmányai alapján a kutatók az alábbi, valamennyi családi vállalat számára megfontolásra érdemes tanulságokat szűrték le:

 

Kihívás: a vállalkozásátadás mintái

 

A sikeres generációváltás egyik legfontosabb előfeltétele az olyan formális vagy informális utódlási stratégia kialakítása, amely az utódlási folyamat során jelentkező nehézségeket képes időben jelezni, hogy legyen idő azok hatékony megoldására. Az utódlástervezés a vállalkozás túlélése szempontjából kiemelkedő fontosságú. A vizsgált korábbi kutatások eredménye szerint ez a vállalkozás növekedési potenciáljának mutatója, és az utódlási tervvel rendelkező első generációs cégek nagyobb növekedésre számíthatnak azoknál, amelyeknél nincsenek ilyen tervek.

 

Az INSIST projektben résztvevő tagországokban szerzett tapasztalatok szerint az utódlás tervezése és a generációk közötti transzfer folyamatos gazdasági és társadalmi kihívást jelent. A felmérések adatai alapján sok családi vállalat nem készül fel kellően az utódlás és az átadás végrehajtására. A formális utódlási terv hiánya mellett probléma, hogy ha a tulajdonos nem hajlandó erről a témáról beszélni, negatívan befolyásolja a potenciális utód motivációját, erősíti a bizonytalanság érzését. Várakozni kell valamire, valójában azt sem tudni, hogy pontosan meddig. Gondot jelent a tulajdonosnak az utód képességeivel kapcsolatos bizalmatlansága is, illetve, hogy az utód keze valójában meg van kötve, háttérbe szorul az alapító mellett.

 

Az is jól látszik, hogy az utódlás kérdésében kiemelt jelentősége van annak, hogy mely ágazatban tevékenykedik a vállalat. A vegyipari, az építőipari és a kiskereskedelmi ágazatban a vállalat értékesítése jellemző, míg az élelmiszeripari ágazatban a jövőkép a családi alapú tulajdonjog átadására épül. A szolgáltatási szektorban a más tulajdonosnak vagy menedzsmentnek történő értékesítés bizonyul domináns opciónak.

 

A projekt során készült esettanulmányok alapján két alapvető utódlási módot azonosítottak a kutatók. Az első esetben az utód a család következő generációjának tagja, a másik esetben a családtól független, külső személy. Vagyis érdemes különbséget tenni a tulajdonjog (a vállalkozáson belül családi tulajdonban levő tőke és eszközök), valamint az irányítás (azaz milyen mértékben vesznek részt a család tagjai a döntéshozatalban és a napi irányítási tevékenységben) átadása között, ami sok esetben elválik egymástól. A család a tulajdonjog feletti ellenőrzést sok esetben akkor is fenntartja, ha a napi ügyek irányításától visszavonul, ezzel a vállalat családi ellenőrzés helyett családi befolyás alá kerül.

 

Mi határozza meg az utódlás mikéntjét?

 

• A tulajdonjog átadásának rendje: Az erőteljesebben ellenőrzött formában az alapítók a teljes visszavonulásig nem adnak át tulajdonrészt, a másik tipikus esetben viszont ez az irányítás és a felelősségi körök átadása mellett fokozatosan megy végbe.

• Formális vs. informális: Az átadási lehetőségek széles skálán mozognak a gondosan megtervezett utódlástól a teljesen spontán irányítás átadásig.

• Az utód „beépülése”: Ez történhet fokozatosan – vagyis az utód a vállalatnál alulról indul, végig járja a ranglétrát, de persze elképzelhető az is, hogy a cég szempontjából új belépőként, azonnal vezető pozícióból indul. Ebben a tekintetben érdekes szempont, hogy az utód szerzett-e a családi vállalkozáson kívül olyan munkatapasztalatot, ami külső ismeretforrásként és legitimációs alapként is szolgálhat.

 

A fentiek eltérő kombinációi mellett a kutatók szerint úgy tűnik, az utód számára biztosított autonómia kiemelkedő fontosságú a sikeres generációváltás szempontjából. Egyes érvelések szerint minél nagyobb autonómiát élvez az utód (pl. az irányítás átadása a tulajdonjog fokozatos átruházás mellett), annál kevesebb belső feszültség és konfliktus várható az utódlási folyamat során.

 

Kihívás: Összhang a család és az üzleti érdek között

 

A családi vállalkozásoknak fent kell tartani az egyensúlyt a családi célkitűzések (érzelmi stabilitás, harmónia, hírnév), valamint az üzleti célok (fennmaradás, növekedés, nyereségesség) között. Ezen dimenziók összehangolására az INSIST eredményei alapján különböző stratégiákat alkalmaznak a cégek. Az esettanulmányok alapján a vállalkozás tulajdonjoga az utódlás során szinte valamennyi esetben kizárólagos családi ellenőrzés alatt marad, míg az irányítási feladatok megosztása szempontjából egyaránt megfigyelhető stratégia a család második generációjának bevonása és a külső irányító kinevezése.

 

Ha a családi vállalkozás irányításával kapcsolatos feladatokat a családtagok között osztják fel, jellemzően fokozatosan vonják be a második generációt, miközben az alapító lépésről lépésre vonul hátrébb – ez sok esetben a tulajdonjog megosztásával is együtt jár. A tulajdonjog átadása a fiatalabb családtagok részére fontos szimbolikus gesztus is, ami egyúttal az új vezetők lojalitását és felelősségérzetét is növeli. Ez esetben a vállalaton belüli tudástranszfernek is kettős jelentősége van: nem csak üzleti célokat szolgál, de a családtagok közötti kapcsolatok megerősítéséhez is hozzájárul.

 

A másik azonosított stratégia esetében a vállalkozás vezetésébe a családon kívüli szereplőket vonnak be az utódlás során. Esetükben a legitimitás alapja a szakmai tapasztalat, a motiváció pedig kulcsfontosságú a közös irányítás sikerességében – hiszen a tulajdonosi szemlélet nem biztosított.

 

Kihívás: családiasság – versenyelőny vagy gát

 

A családiasság, vagyis a családi magatartási minták üzleti életben való alkalmazása a családi vállalkozások egyik erősségének tekinthető. Ennek köszönhető az erősebb bizalom és a fokozottabb ellenőrzés lehetősége is, ugyanakkor bizonyos esetekben negatív következményekkel is járhat. A családiasság ugyanis akár túlzott részrehajlást vagy „üvegplafon” jelenséget is okozhat, ami korlátozza a családon kívüli munkavállalók előmeneteli lehetőségeit, így a cég versenyképességét.

 

Az esettanulmányok tapasztalatai alapján a tulajdonosi és irányítási szerepek közötti egyensúly megteremtése az esetek többségében messze nem zökkenőmentes. A családi vállalkozások alapítónak egyik fő motivációja a biztos jövedelem megteremtése, amelyhez a családi vállalkozás jó alapot szolgáltat. Ez a szemléletmód időnként az olyan menedzsment megközelítésnek mond ellent, amelynek lényege a kockázatvállalás és a növekedés ösztönzése akár a rövid távú biztonság rovására is. Ez a feszültség csak a tulajdonosok és a vezetők kölcsönös elkötelezettsége mellett oldható fel, intenzív kommunikációt és a másik fél perspektíváinak elfogadását teszi szükségessé.

 

Az ellentmondások feloldásához a családi vállalkozások irányítási struktúrájának és vezetésének professzionalizálása szükséges. Vagyis olyan irányítási, szervezési gyakorlatok alkalmazására van szükség, amelyek az erőforrások hatékony felhasználását, a hatékony munkamegosztást és az üzleti növekedést segítik elő. Ehhez a vezetőség kompetenciáinak javítására van szükség, elsősorban tevékenységek és a stratégiák tervezési, szervezési, végrehajtási és monitorozási feladatainak területén. Az INSIST kutatási eredményei szerint emellett a delegálás és az indirekt ellenőrzés különböző formáinak ismerete az, ami kiemelt fontosságú a családi vállalkozások hatékony irányításában.