Krausz Zoltán vállalatépítő, szakértő cikksorozatának első részében bemutatjuk, hogy milyen vállalkozói sajátosságok nehezítik meg, hogy a kormányrudat átadni kívánó tulajdonos-cégvezetők alacsonyabb kockázattal és nagyobb sikerrátával örökíthessék át sikeresen felépített vállalkozásaikat.
Magyarországon a cégvezetők korfája egyre kiegyensúlyozatlanabb, a generációváltás így mindinkább megoldandó probléma. A hazai vállalkozások közel 20 százalékánál már a legfiatalabb tulajdonos is 60 év feletti. Az elkövetkező 10 évben több tízezer vállalkozásnál válik aktuálissá az utódlás kérdése. A probléma súlyos gazdasági következményekkel is járhat, hiszen e cégek túlélési esélyei nem kecsegtetők. Ezért fontos elindítani azokat az folyamatokat, amelyek növelik a sikeres utódlás esélyét. Pozitív, hogy a Kormány új kis- és középvállalati stratégiájának egyik pillére közvetlenül is megnevezi a generációváltási problémakört, még ha egyelőre a konkrét intézkedésék hatásait nem is tudjuk értékelni.
A családi vállalkozásoknak világszerte mindössze egyharmada képes sikeresen megvalósítani a nemzedékváltást. Ha figyelembe vesszük, hogy ezek a nemzetközi tapasztalatok olyan országokból származnak, ahol – a régiónktól eltérően – nem maradt ki 1-2 generációnyi nemzedékváltás a magántulajdonú cégek esetén, akkor egyértelmű: Magyarországon a helyzet még nehezebb. Ezért a sikeres átadási folyamat feltehetően több előkészítést és körültekintést igényelne már most is az alapító tulajdonosok részéről, és fontos lenne egy ezt támogató szakmai, esetlegesen kormányzat által támogatott ökoszisztéma is. Vannak azonban pozitív fejlemények: többek között a generációváltás körüli „hírverés” a szakmai és populáris sajtóban, illetve a tőkefinanszírozói oldalon egyaránt. Számos média vállalkozás indított konferenciákat a témában, és bizonyos szempontból az egyik legnagyobb kockázati tőkepiaci szereplő, a Hiventures is zászlójára tűzte a kérdéskör egy lehetséges megoldási módját.
Hogyan kezdjünk hozzá?
Időben, időben, időben… és tervezetten. Az egyik legnagyobb vagyonvesztési és cégműködési kockázattal járó és legkevésbé kiszámítható kimenetelű esemény egy családi vállalkozás esetében egy hirtelen és váratlan egészségügyi krízis vagy haláleset, amikor az alapító-cégvezető átmenetileg, esetleg véglegesen nem képes ellátni feladatait. Ha nem egy olyan vállalatról beszélünk, amely átesett egy tudatos vállalatépítési folyamaton, energiát fordított arra, hogy kialakítson egy olyan szervezeti struktúrát, jól kontrollálható működést, amely az alapító-cégvezető nélkül is működőképes, akkor igen nehéz és kétes kimenetelű időszak elé néz a családi vállalkozás. A túlélés esélye ilyenkor lényegesen az átlagos 30% alatt van.
A végső döntéshozó a generációváltás kérdésében a tulajdonos, aki egyben sokszor a cégvezető is. Ha konzultál is családtagjaival és másokkal, a nap végén saját személyes meggyőződésből – kevésbé szerencsés esetben kényszerből – kell megindítani a folyamatot. Ez még nem jelenti az átadást, csupán az arra történő felkészülési út – például egy személyes és vállalati jövőkép mentén történő vállalatépítés – megkezdését. Egy ilyen folyamat körülbelül két évet vesz igénybe és nagyban függ a tulajdonos elkötelezettségétől.
A cégvezetés átadásának kérdése az alapító-tulajdonost összetett döntési helyzet elé állítja, amelyben az alábbi hat lehetőség áll előtte:
- családtagot nevez ki,
- átmeneti ügyvezetőt nevez ki,
- professzionális ügyvezetőt nevez ki,
- kilép az üzletből a tulajdon egy részének vagy egészének értékesítésével,
- kilép az üzletből a vállalkozás végelszámolásával,
- nem tesz semmit.
Nem túl hosszú, de nem is rövid a fenti lista. A probléma lényege, hogy ezen opciók egyike sem megvalósítható – vagy nem kecsegtet anyagi szempontból vonzó kimenettel – egy olyan vállalkozásnál, amelyben az alapító-tulajdonos a napi üzletmenet meghatározó szereplője, az üzleti sikerhez nélkülözhetetlen információk kizárólagos birtokosa vagy éppen az egyedüli döntéshozó.
Miért nem éli túl több cég ezt a váltást?
„Az állam én vagyok”. A cég és a tulajdonos jövőképének összefonódása: a mai sikeres vállalkozások jelentős része egy személyes önmegvalósítási folyamat eredményeként jött létre. Alapítóik elkezdték a ’90-es évek vállalkozói „hőskorában” és sokan egy sikeres utat jártak be, ahol lehetőségeik kiszélesedtek, vállalkozásaik pedig nagyra nőttek. Természetes volt, hogy a vállalkozás egy „saját út”, egyben egy életforma. „A cégemet a gyerekemnek tekintem” – hangzott el már több sikeres cégalapítóval folytatott beszélgetésen, interjún. Ez az összefonódás pedig kritikus hatással van a cég jövőképére. Amikor – 30 év cégvezetés után – a tulajdonos jövőbeni tervei már kevésbé arról szólnak, hogyan lehetne új piacokat meghódítani, a vállalkozást másfél-kétszeresére növelni, sokkal inkább arról, hogyan lehetne az életben más – a vállalkozáson kívüli – tevékenységekhez időt nyerni, a napi taposómalomtól távolabb kerülni. Egy közepes méretű gyártó cég egyszemélyes tulajdonosa döntött például úgy tavaly, hogy régi, meghatározó, multinacionális vevője egyedi igényét – az eddigiektől eltérően – nem elégíti ki. „Tudom mit kellene tennem és 25 évvel ezelőtt bele is tettem volna ezt a plusz energiát, de már másra vágyom…”. Természetszerű, hogy az ilyen vevők idővel elvándorolnak. Ezeken a döntési pontokon válik – legtöbbször utólag – láthatóvá, hogy az alapító személyes és a cég üzleti jövőképe, érdekei különválnak. A hanyatlás megindul.
Központosított irányítás – „amikor mindent a tulajdonos dönt el”: a ma sikeres hazai vállalkozások általam ismert tulajdonosai jellemzően határozott karakterek. Ez menedzsment kultúrájukban is leképződik. A cégben meghozott döntések erősen központosítottak, ennek megfelelően a kollégák jelentős része megszokta, hogy kevés önálló döntési joga van, mert „a főnök dönti el úgyis”. Az innováció is felülről jön. A cég, mint gépezet attól működik, hogy a tulajdonos minden nap, újra és újra meghajtja. A kollégák pedig teljesítik feladataikat. A legtöbb tulajdonos elismeri, hogy valahol két hét távollét körül van az a korlát, amíg vállalatuk nélkülük „nagyjából sínen tud maradni”. Két-három hónap elszakadást szinte mindenki kritikusnak él meg. Ha a siker ilyen mértékben függ attól, hogy a vállalat szíveként dobogó tulajdonos jelen legyen, akkor az irányítás – akár utódnak, akár külsősnek történő – átadása jobban hasonlít egy szívátültetéshez. Minimum sokat kell gyakorolni, hogy jól sikerüljön. De egy cégnél ezt csak egyszer lehet – jól – átadni.
Erős alapítói kultúra: ha sikerül megvalósítani, hogy a szervezet napi működése kevésbé függjön a tulajdonos személyétől, személyisége, értékrendje akkor is mindent áthatóan jelen van a szervezetben. Ez értékes és jó dolog. Garantálja a mindennapok munkahelyi stabilitását és növeli a kiszámíthatóságot.Fontos azonban tudni, hogy minél erősebb egy egész céget átható értékrend, abba annál nehezebb beilleszkedni az új munkatársaknak. Felsővezetői, tulajdonosi szinten ez pedig fokozottan igaz Nem véletlen, hogy az erős kultúrával rendelkező nagy cégek – General Electric, Procter & Gamble – jellemzően belülről próbálják vezetőiket kinevelni. Az első generációs alapító által vezetett cégek többségének a kultúrája még ezekhez a példákhoz mérten is meghatározó. Ennek ellenére – vagy éppen ezért – nagyon kevés olyan magyar középvállalatot ismerünk, ahol komoly erőfeszítéseket tett több lehetséges, cégen belüli utód kinevelésére.
A döntéshozó(k) nem mérik fel a változás komplexitását. Az utódlás az egyik leginkább komplex általam ismert vállalatépítési folyamat. Egyszerre érint személyes és céges jövőképet, cégkultúrát, menedzsment rendszereket, jogi struktúrát, adózást, partnerkapcsolatokat, humán erőforrás kérdéseket. Amikor egy alapító kivonul a cég életéből, a változást minden részterületen egymással összehangoltan kell kezelni. Ez pedig csak nagyon alapos tervezéssel, előre meghatározott keretek mentén, pontos végrehajtással – ugyanakkor kell rugalmassággal – lehetséges. Egy ilyen komplex „projekt” kezelésére pedig jellemzően nem kell – sosem kellett – egy alapító-tulajdonosnak felkészültnek lennie. Nem ritka tehát, hogy az utódlás kezelése során többen leegyszerűsítik a kérdést, például megpróbálnak felvenni egy új ügyvezetőt, ami az esetek mintegy 80%-ban kudarccal végződik.
Krausz Zoltán
Tapasztalt vállalatépítési, generációváltási és befektetési szakértő. Az elmúlt mintegy 20 évben számos közepes- és nagyvállalatot készített fel új stratégiai pályára, cégeladásra tulajdonosi képviselői, közép- és felsővezetői, illetve tanácsadói szerepben.