– A hajdani cégalapítók egyre nagyobb számban válaszút elé érkeznek. Szembe kell nézniük azzal, hogy vissza kell vonulniuk. El kell érniük, hogy fennmaradjon a cég, vagy legalább megmaradjon a vagyon valamilyen formában. Mennyire állnak erre készen, és hogyan élik meg ezt az időszakot?

– Rögtön kezdjünk azzal az egyébként nem ritka opcióval, hogy az alapító nem igazán tudja otthagyni a céget, szinte haláláig dolgozik. Az tapasztalatok szerint ez nem segíti a cég fennmaradását. Nem zajlik le ugyanis az utódlás szükségszerűen több éves előkészítő folyamata, és amikor történik valami az alapítóval, akkor sokkszerű események zajlanak. Az optimális persze az, amikor az alapító felismeri, hogy itt az ideje a visszavonulásnak. Fontos időt szakítani arra, hogy megtalálja azokat a tevékenységeket, melyek majd a visszavonulás után kitöltik az idejét. Lehet ez olyan, mely inkább a szórakozás kategóriájába sorolható: például be lehet pótolni a korábban háttérbe szorított utazási vagy hobbihoz kapcsolódó igényeket vagy éppen több időt eltölteni az unokákkal. De sokan aktívan bent maradnak a körforgásban, csak már nem a saját cégüknél. Gyakran elmennek egyetemekre oktatni, mentorálnak fiatal vállalkozókat, vagy angyal befektetőként be is szállnak ilyen üzletbe. Sokan kiteljesednek egy jótékonysági szerepben, vagy a gyűjtőszenvedélyüket élik ki. Persze ez nem könnyű időszak számukra, mindenkinél jellemző a belső vívódás, átalakulás.

– Jellemzően mely opciókat választják a leggyakrabban?

– Leginkább természetesen a családon belüli utódlást szeretnék az alapítók, de erre az esetek kisebb részében, talán 20-30 százalékában kerül sor. És még ez sem sima folyamat, gyakran ajtócsapkodással jár a sikeresebb családokban is. Ahhoz, hogy a következő generáció megfelelő módon át tudja venni a vezetést, belenőjön a szerepébe, a családnak évekig tudatosan készülnie kell. Szerencsére egyre több fórum, konferencia foglalkozik ma már ezzel a témával, így talán sikerül a fenti arányt egy kicsit javítani a jövőben. Gyakran a következő generáció nem tud, vagy nem akar bejönni a vezetésbe, hiába mutat hajlandóságot a visszavonulásra az alapítóké. Előfordul, hogy belekezdenek a folyamatba, de valahol félresiklik a dolog. Van olyan is, amikor teljesen más az utódok érdeklődési köre, adottsága, és más területen akarják megvalósítani magukat. Ebben az esetben ki kell nevelni egy családon kívüli külsős vezetőt. Külföldön arra is számos példa van, amikor – mintegy átugorva egy nemzedéket – a harmadik generáció veszi át újból a családból a vezetést. Ilyenkor a második generációt gyakorlatilag egy interim, külső menedzser helyettesíti. Ha pedig semmilyen módon nem látszik az elköteleződés a következő generációk részéről, de az alapító szeretné a céget megőrizni a saját névjegyeként, akkor bizalmi vagyonkezelésbe adhatja. Ilyenkor egy előre lefektetett professzionális döntési mechanizmus segítségével tudja biztosítani a cég túlélését. A családtagok ekkor nem lesznek tulajdonosok, a következő generációk képviselői pedig kedvezményezettként részesülhetnek a cég nyereségéből. Az utolsó megoldás a cégeladás. Bár egy privátbanki szakértőtől talán furcsán hangzik, szerintem ennek aránya Magyarországon egyelőre magasabb, mint kívánatos lenne. A külső utód kinevelése és a bizalmi vagyonkezelés ugyanis egyelőre kevésbé elfogadott Magyarországon. A cégeladás során a cég hagyománya, értékei szinte mindig feloldódnak az új, gyakran külföldi entitásban. Nem ördögtől való az értékesítés mint végső opció, de ha túl nagy az aránya, akkor sérülhet a gazdaság egészséges szerkezete.

Cikkünk teljes terjedelmében a K&K Magazin áprilisi számában olvasható. Keresse a nagyobb újságosoknál, vagy fizessen elő! Ha kérdése van, írjon nekünk!