Mennyire jelentett problémát az Ön cégének a megfelelő munkaerő biztosítása az elmúlt évben a következő szinteken? Forrás: BGE Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatási Program De mi zajlik valójában a kis cégek zárt ajtói mögött? Mit tehet egy kisvállalkozás, amivel versenyre kelhet a multik ajánlataival? Ahogy esik… Korábbi kutatások eredményei is mutatják, hogy a kkv-k emberi erőforrás menedzsmentjének, HR rendszereinek formalizáltsága jellemzően alacsony, és nem is fejlődött sokat az elmúlt évtizedekben. A Budapesti Gazdasági Egyetem (BGE) és a BGE Budapest LAB kutatási programjának keretében készült friss kutatás megerősíti, a hazai kkv-knál általában nincs tehetségmenedzsment, nincs tervezés, kevés a képzési lehetőség és a végiggondolt kompenzációs rendszer is többnyire hiányzik – így nem csoda, hogy általában a kkv-k kevésbé vonzó munkahelyek a multinacionális vállalatokhoz képest.

A szakirodalom szerint a formalizáltság szintje összefügg a vezető/tulajdonos iskolai végzettségének szintjével, korábbi vezetési tapasztalataival és az alkalmazottai iránti elkötelezettségével. De számítanak az iparági sajátosságok, a képzett munkaerőért folyó verseny élessége és az ügyfelek elvárásai is. „A kkv-k eszköztárában az informális csatornák jóval nagyobb súllyal szerepelnek, és tapasztalataik is pozitívabbak ezekkel a módszerekkel kapcsolatban. Pedig a formalizáltság több szempontból segíthetné a sikeres toborzást” - hangsúlyozza Dr. Csillag Sára, a BGE PSZK egyetemi docense. A felvételiként használt informális beszélgetésekről a strukturált interjúra való áttérés – ami lehetővé teszi a jelöltektől ugyanazon adatok begyűjtését és ezek összehasonlítását – mellett komoly előrelépés lenne a betöltendő állás munkakörelemzésre épülő, minél realisztikusabb bemutatása is. Ez az állásra jelentkezőt segíti annak felmérésében, hogy el tudja dönteni, tényleg szeretné-e az adott pozíciót. Ha nem ért hozzá, legalább legyen lelkes A kkv-k elvárásai is mások a formalizáltan működő nagyvállalatokéhoz képest. Számukra a munkavállaló rugalmassága (kevésbé specializált, szélesebb munkakör elfogadása) mellett kiemelten nagy a szervezeti értékekhez és a vezetőhöz való illeszkedés jelentősége – ez utóbbi a családi vállalkozások esetében különösen fontos a tapasztalatok szerint. A jelöltek közti választás legfontosabb szempontja gyakran nem a végzettségről szóló papír, a már meglévő szakértelem, hanem a munkához való megfelelő hozzáállás. Az esetleg hiányzó szakmai ismereteket inkább hajlandók megtanítani az új kollégának. Ez megdönti azt a sztereotípiát, hogy csak a nagy cégeknél lehet szakmai képzést szerezni vagy fejlődni: a kis cégek is hajlandók befektetni az alkalmazottak fejlesztésébe. Részben azért, mert a jelenlegi képzési rendszer hiányosságai, illetve a munkaerőhiány rászorítja őket erre. Az erőforráshiányos munkaerőpiacon érezhetően meggyengült a munkáltatók hatalmi pozíciója: sokszor a munkavállaló diktálja az elvárásokat, a munkáltató pedig teljesíti azokat. Ez nemcsak az egyre magasabbra rúgó bérigényekben tükröződik, hanem a munkához való hozzáállásban is tetten érhető. A kkv-k a szaktudás hiányát még többé-kevésbé elfogadják az aktuális munkaerőpiaci körülmények között, de a motiváció, a dolgozni vágyás, a tettvágy és szorgalom kiemelten fontos számukra. „Megbeszéljük, hogy egész héten be van osztva és dolgozik, és két nap múlva felhív, hogy neki délután már nincs kedve dolgozni.” A megkérdezett cégvezetők közel felének okoz gondot a munkavállalók elkötelezettsége és megbízhatósága, ami a munka minőségére, és összességében a munka elvégzésére is kedvezőtlenül hat.

„A kutatás eredményei szerint a legnagyobb munkavállalói értéket a motiváció és a szakmaszeretet képviseli. Kifejezett munkáltatói elvárásként fogalmazódik meg a kölcsönösség és a tisztelet igénye is” – foglalja össze Dr. Csillag Sára. A BGE kutatásának eredményei tehát megerősítik, hogy a kemény kompetenciákra való igény fennmaradása mellett felértékelődni látszanak azok az ún. generikus kompetenciák (pl. a már említett szakmaszeretet, tettvágy, pozitív hozzáállás, kölcsönösség), amelyek a munkahelyi beilleszkedés, a sikeres teljesítés és együttműködés szempontjából meghatározó jelentőségűek, és amelyek birtoklása nemcsak az üzleti sikert, hanem az egyéni boldogulást is elősegítik. Kiválasztás: ismerősök előnyben A toborzási csatornák közül a kapcsolati háló, legintenzívebben a munkavállalók kapcsolati hálójának használata a domináns. „Ha autóiparban van, akkor száz százalék, hogy ismerem. Olyan szinten, hogy a céges telefonszáma mellett tudom a magánszámukat is. Ennek a cégnek a felépítése is abból fakad, hogy én ki-mindenkit ismerek. Egy telefon… csak így lehet üzletet fejleszteni.” Ez hatékony módszer, hiszen a munkavállalói hálózat könnyen mozgósítható, és a munkavállalókon keresztül érkező jelöltek nagyobb eséllyel válnak be. Egyfelől tisztában vannak az elvárásokkal, másfelől az ajánlás egyfajta informális felelősséget is jelent: ha nem válik be a jelölt, az rossz fényt vet az ajánló munkatársra. A kapcsolati háló egyfajta informális hirdetési csatornaként is működhet, megkérik a munkavállalókat (vagy más ismerőst), hogy terjesszék a munkalehetőség hírét az ismeretségi körükben. Ez az informális működés bizonyos tekintetben nagyobb nyomást is jelent a cégre nézve, hiszen a munkavállalók kapcsolatrendszerén keresztül könnyedén ellenőrizhető, mennyire igaz, amit a cég állít magáról. Vagyis a kapcsolati háló sikeres működtetésének feltétele a jó munkáltatói márka (employer branding). Feltehetően emiatt, és a munkaerőhiány pozitív mellékhatásaként a kkv szektorban elmozdulás történik a felelős és vonzó munkáltatói kép kialakítása felé. „Otthon beszélgettek, baráti körben tudták, hogy itt dolgozik nálunk régóta, mondta, hogy mindig megkapja a fizetését és gyakorlatilag így kerültek hozzánk. Majdnem mindegyik szegről végről ismeri a másikat.” A kkv-k, ha mégis hirdetnek, inkább az online felületeket részesítik előnyben. De nincsenek pozitív tapasztalatok. Alacsony beválásra panaszkodnak a cégvezetők, valamint arra, hogy nincs kapacitásuk a rengeteg beérkező jelentkezés szűrésére, feldolgozására. A leggyakrabban használt kiválasztási módszer az alkalmazott kipróbálása, ami időbefektetést igényel. Ennek a kerete legtöbbször a próbamunka vagy próbaidő. Van, ahol saját gyakornoki programot is kidolgoztak, más a szakképzési rendszerbe kapcsolódott be, mert úgy látja, ez az egyetlen út az utánpótlás biztosítására. A cégvezetők szerint ezek a programok jelentős befektetést igényelnek, de a nagy merítés miatt nagyobb eséllyel találnak jó embert rajtuk keresztül. A legális foglalkoztatás már versenyelőny, de a közmunka is versenytárs A fenti tendenciákat látva nem meglepő, hogy a kkv-k is egyre nagyobb figyelmet fordítanak a meglévő munkaerő megtartására, motiválására. Különösen azért, mert az alkalmazottak tudásának cégbe integrálására nincsenek bevett gyakorlataik. Természetesnek veszik, hogy ha egy alkalmazott kilép, viszi magával a tudást is. A legfontosabb munkaerőmegtartó eszköznek egyértelműen a fizetést és egyéb juttatásokat tekintik a kkv-k vezetői. Igyekeznek versenyképes bért biztosítani, azonban ezen a területen nem mindig képesek versenyezni a nagyobb vállalatokkal. „Olyan nagy elszipkázás van, hogy azt nem tudom megfizetni. Próbáltam hozni, de a felszabadultak megtudták, hogy szabadok és fölém volt ígérve. Mikor megbeszéltük, hogy jönnek, akkor is egy héten belül föléjük lett ígérve és már mentek el.” Persze nem csak a pénzről van szó. A kutatásból az is kiderül, hogy a feketemunka elterjedtsége miatt bizonyos szektorokban már a bejelentett munka is versenyelőnynek számít a többi kkv-val szemben, ahogy az is kivételes vonzerő, ha időben érkezik a fizetés és a törvény szerint járó szabadságot is kiadják. A magas bérekkel szemben, mintegy másik végletként fogalmazódik meg, különösen a minimálbér körül fizető kkv-k esetén, hogy az állam által finanszírozott közmunkaprogram elszívó erőt jelent, vagy versenyhelyzetet teremt. A termelési környezetben meglévő erős teljesítményelvárásokkal szemben a munkavállalók inkább választják a kevésbé megerőltetőnek ígérkező közmunkát, ami nem mellesleg a lakhelyül is szolgáló településen végezhető. A vonzó fizetés mellett a munkakörülmények javítására is törekednek a kkv-k a munkaerő megtartása érdekében. Van igyekezet a munkavégzés fizikai feltételeinek javítására (munkaruházat, korszerű munkaeszközök), bár ez a legtöbb esetben elég alap szintű dolgokat jelent. Próbálkoznak a munkarend munkavállaló igényeihez való igazításával is a lehetőségekhez mérten – a rugalmasság kifejezetten előnyként jelentkezhet a nagyvállalatokhoz képest. „Meg arra is figyelünk, hogy azért mindig fejlesszünk, meg az, hogy normális körülmények között tudjanak dolgozni. Tehát, fűtött helyiségben dolgoznak, normális wc-jük van, normális öltözőjük van, munkaruhájuk van.” A válaszadóknál többször felmerült a közösség mint megtartó erő fontossága, ennek meglétét azonban a cégvezetők jellemzően saját vezetési stílusukkal, döntéseikkel hozták összefüggésbe. Ezzel kapcsolatban inkább ösztönösen cselekszenek a cégtulajdonosok és vezetők. Az Y generáció kapcsán oly sokat emlegetett fejlődési lehetőség, ami a céghez kötné a munkavállalót, csak a tudásintenzív iparágakban merült fel, ott viszont nagyon fontos.

Bizonyos tényezők viszont kifejezetten a kkv-k számára jelenthetnek előnyt a lokális munkaerőpiacon. A személyes kapcsolatok kiszámíthatóságot, stabilitást és biztonságot jelenthetnek. A vállalat által folytatott tevékenység pedig a szakember számára szakmai lehetőséget és az általa szeretett szakma gyakorlását teszi lehetővé, egyúttal helyi munkalehetőséget biztosít – a közmunka mellett gyakorlatilag egyetlen opcióként. Nyitni kell Ez utóbbi az egyik fő vonzerő, amivel a munkaerőigény kielégítése érdekében a hagyományos munkavállalói kört bővíteni kényszerülő kkv-k vonzóvá válnak a GYES-ről visszatérő nőknek. A kutatás eredményei szerint van törekvés más hátrányos helyzetű csoportok, például a megváltozott munkaképességűek foglalkoztatására is – pályázati támogatással –, azonban az ezzel kapcsolatos tapasztalatok nem mindig pozitívak. A cégvezetők számára kihívást jelentett ezen munkavállalók beillesztése a cégbe. Gyakori megoldás a nyugdíjasok (vissza)foglalkoztatása is. A lokalitás, bár bizonyos szempontból előny, sok esetben nehézséget jelent. Ahol a munka jellegéből adódóan erre lehetőség van (pl. IT fejlesztés), a cégek előszeretettel foglalkoztatnak az ország, vagy akár a világ más részén élő munkavállalókat. A gyártásban, feldolgozóiparban viszont, ahol erre nincs lehetőség, ott komoly teher a munkába járás és az albérlet finanszírozása – akár a munkavállalót, akár a munkáltatót terheli. A családi cégeknél még nagyobb a kockázat A BGE Budapest LAB által kiemelten vizsgált családi vállalkozások számára az alacsony HR tudatosság kétféle oldalról is plusz kockázatot jelent. Esetükben a személyiségjellemzők, a családi kohézió és bizalom felülírják a szakmai kompetenciákat, az objektív teljesítményt, azaz az üzleti élet által diktált szükségleteket, emiatt csökken a hatékonyság és nő az üzleti kockázat. A beillesztés során tapasztalható kevés befektetés (kevés idő, pénz és figyelem) pedig a családi cégek számára kiemelten fontos személyes kapcsolatok és bizalom szempontjából jelent kockázatot. A kockázatok csökkentése érdekében fontos lenne a gyakran összemosódó tulajdonosi és menedzsment szempontok elkülönítése. Az EY 2017-es felmérése szerint a családi vállalkozások esetében különösen nehéz a vezető beosztású, szenior, nem családtag munkavállalók bevonzása és megtartása, mert erősen él az a nézet, hogy a vezető állásokba családtagokat kell ültetni, nem pedig megfelelő képességekkel és végzettséggel rendelkező szakembert. A HR formalizáltságának növelése lehetővé tenné ez esetben is ugyanazon elvárás- és kiválasztási kritériumrendszer használatát családtag és nem családtag jelentkezők esetén egyes pozícióknál.