Hogyan lehet elérni, hogy egy családi vállalkozás megmaradjon, ne kelljen tanácsadóhoz menni azzal, hogy: baj van, el kell adni a céget. Melyek azok a legfontosabb lépések, amelyeket meg kell tenni, hogy sikerüljön a vezetés átadása, akár családtagnak, akár külső menedzsernek. Ezekről kérdeztük Szendrői Gábort, a Concorde MB Partners egyik ügyvezető partnerét.
A magyar cégtulajdonosok nagy többsége a nyugdíjkorhoz közeledve azt szeretné, ha a családon belül maradna a cég irányítása. Mennyire sikerül ez?
– Sokat beszélünk azokról a többgenerációs családi vállalkozásokról, amelyek meg tudták oldani az utódlást. Ilyenkor mindig előjön a világ legrégebbi családi cégének története: egy japán fogadó, már 1300 éve működik, és az irányítás mindig apáról fiúra száll. A statisztikák alapján azonban a valóság az, hogy a nyugati világban a cégátöröklés csak 14-18 százalékban sikeres az első generációnál. A második generáció esetében pedig már kilenc százalék alatt van. A magyar felmérések alapján az alapítók túlnyomú többsége, több mint 80 százalék a családon belül szeretné átadni a céget, de lámpással kell keresni olyat, akinek ez sikerül. Ennek az a kulcsa, hogy megoldják az átörökítést. Harmadik út nincs: vagy cégeladás, vagy átörökítés – de az utóbbinak több módja is van.
– Hogyan lehetne javítani az arányt, hogy minél több cég megmaradjon családi vállalatként?
– Van erre válaszunk, sőt egy teljes metodológiánk. A probléma szerintünk az, hogy a cégtulajdonosok csak addig a két lehetőségig jutnak el, hogy eladják valakinek, vagy átadják az örökösnek. Arra nem gondolnak, hogy a cég úgy maradjon családi tulajdonban, hogy a napi működést függetlenítik a tulajdonostól. Ezt mi kiszerelésnek nevezzük. Nem értik, hogy egyfajta hosszú idő alatt kialakult pozitív ismeretségen és bizalmon túl a cég vezetésének átadása a saját leszármazottnak majdnem ugyanolyan nehéz, mint ha egy külső ügyvezetőnek adnák át. Az teszi nehézzé, hogy saját magát az ember nem szereti adminisztrálni. Így az irányító tulajdonos nem írja le a folyamatokat, nem strukturálja a céget. Sok minden a saját fejében, emlékezetében, eljárásaiban és tapasztalataiban van. Amíg így működik egy cég, addig teljesen mindegy, hogy a gyerek vagy egy külső ügyvezető venné át, ugyanazokkal a nehézségekkel szembesül. Sőt, bizonyos szempontból egy fiatal örökösnek még nehezebb is lehet az édesapja fejéből „kibontani a működést”.
– Milyen egy jól strukturált vállalat, és melyek a legfontosabb elemei?
– A közepes méretű magyar vállalatok közül több százzal dolgoztunk együtt. A metodológiánk alapján 5+1 elemet tudunk megkülönböztetni. Az első az, hogy kialakult-e egy menedzsmentstruktúra, létezik-e középvezetés a három legfontosabb területen: van-e sales-vezető, független pénzügyi vezető, a működésért felelős menedzser. Azaz van-e olyan felhatalmazással bíró, a minél jobb vállalati teljesítményben motivált, döntésképes vezetői gárda, amely ezeken a jól meghatározható területeken tud döntéseket hozni.
A második elem a jövőkép. Sok magyar vállalatnál találkozunk azzal, hogy nincs megfogalmazott és leírt cégstratégia, komolyan átgondolt, 2-3 éves üzleti terv, amivel a vezetés azonosulna. Nincsenek megfogalmazott projektek, a kijelölt projektekre projektleírások és záráskor projekt-visszaellenőrzések. Sok minden ad hoc módon, az aktuális események által vezérelten történik, a tulajdonos fejében lejátszódva.
A harmadik elem a strukturált az adminisztráció. A pénzügyi adminisztráció ne csak a számviteli törvényből következő minimumoknak feleljen meg, hanem legyen kontrollingrendszer, legyenek menedzsmentjelentések.
A negyedik, hogy legyenek megfelelő kontrollingmechanizmusok. Ma nagyon kevés hazai közép- és nagyvállalkozásnál találunk folyamatokat az üzleti kockázatok szisztematikus elemzésére. Kevesen követik módszeresen versenytársaikat; elemzik ügyfélportfóliójuk vagy szállítóik koncentrációját. Kevés olyan céget ismerünk, amely a pénzügyi kockázatkezelés különféle módszereit következetesen használná.
Az ötödik a testületek működése. Van-e bármiféle nyoma annak, hogy a döntések nem kizárólag egyszemélyiek, hanem egy grémium határoz. A tulajdonost támogatja-e a döntéshozatalban akár tanácsadó testület, akár felügyelőbizottság vagy igazgatóság? Ne csak a saját gondolatai, hanem mások véleménye, tapasztalatai és ismeretei is járuljanak hozzá cége sikeres működéséhez. Mert ha mindig az ügyvezető, a tulajdonos dönt, és már 15 éve ő dönt, akkor nehéz lesz átállni máról holnapra egy új működési módra.
– Ha ezt az öt lépést megtettük, mi a hatodik?
Cikkünk teljes terjedelemben a K&K Magazin decemberi lapszámában jelent meg.
Keresse a nagyobb újságosoknál, vagy fizessen elő. Most extra kedvezménnyel.
