Írta: Kalocsai Magdolna

Az elmúlt években számos,  a rendszerváltás környékén létrehozott cégnél került napirendre a generációváltás, és bár az alapítók a legtöbb esetben valószínűleg a gyerekeiknek adnák át a stafétabotot, sokszor olyan a helyzet, hogy erre nincs lehetőség. Ilyenkor az egyik alternatíva lehet az évtizedeken keresztül, egyes esetekben a családi és magánélet rovására épített társaság eladása. „Amikor értékesítésről beszélünk, a befektetőnek két alapvető kérdése van: mennyit ér a cég? És mennyit ér a cég az alapító nélkül? A két kérdésre adott válaszok, vagyis a cégértékek között ég és föld a különbség” – mondta Pálos Ildikó szervezetfejlesztő, a Generációk Partnere Kft. egyik alapítója. „Amikor segítséget kérnek tőlünk ilyen helyzetben, javaslatunk első hallásra szinte lehetetlennek tűnik: az alapító őszintén nézzen szembe cége jelenlegi működésével. Fel kell tenni és meg kell válaszolni olyan kérdéseket, mint például az, hogy a napi gyakorlatban mi felel meg náluk a céges működés elvárásainak, melyek azok a folyamatok, területek, amelyek nélküle is jól tudnak működni, vagy éppen miért nem tudott már hosszú évek óta elmenni nyaralni…”

A befektető szemével

Azt felmérni, hogy az alapító személye, kapcsolati tőkéje nélkül mi lenne egy céggel, vagy a visszavonulása után a hozzá lojális munkatársak hogyan viselkednének, hatalmas feladat, és mindenképpen érdemes szakértőket bevonni a folyamatba. „Amikor hozzánk fordulnak ilyen kéréssel, akkor egy felméréssel kezdünk, aminek eredményeként már tükröt tudunk tartani az alapító elé az aktuális helyzetről és első körben nagy vonalakban bemutatjuk, hogy milyen kérdésekről lenne érdemes elgondolkodnia, ha komolyan tervezi az eladást. Nagyon fontos, hogy egy ilyen helyzetben a befektetők szemével is lássuk az adott társaságot. Mi, évtizedes tapasztalatunkra támaszkodva, ebből a perspektívából mutatjuk meg a tulajdonosoknak saját vállalkozásukat. Meghatározzuk azokat a területeket, ahol jól áll a vállalkozás, így eleve vonzóak a potenciális vásárló számára, majd jöhet az igazán kemény feladat. A kritikus pontokat is felvázoljuk, amikre tudjuk, hogy biztosan rákérdeznek a befektetők és ezek esetében nem elegendő egy kis »polírozás«, hanem ténylegesen dolgozni kell rajtuk, hogy változzon a helyzet” – mutat rá Pálos Ildikó.

A tényleges tennivalók természetesen az adott cégtől függnek, bár van egy eszközrendszer, ami helyzetfüggően lényegében minden vállalkozásnál alkalmazható. A szervezetfejlesztő tapasztalatai szerint nagyon fontos, hogy mind az átvilágítás, mind a fejlesztés során alkalmazkodjanak az alapító saját ritmusához, legyenek figyelemmel a személyiségére.

Bizalmi kérdés

Az egyik nagyon fontos tényező, amit egy akvizíció előtt biztosan felmérnek a vásárlók, az a szervezeti struktúra. Családi vállalkozások esetében nem ritka, hogy az alapító dönt mindenben, amire még akkor is van példa, ha névlegesen megvannak az egyes területek felelősei. Egy ilyen helyzet azt mutatja, hogy a tulajdonos nem igazán sikeres a feladatok delegálásában. Pálos Ildikó olyat is látott már, hogy a nagyobb méret ellenére is megmaradt az induláskor még szinte természetes mikromenedzselés, vagyis amikor leállt egy gép, maga a cégtulajdonos ment le megjavítani, pedig volt neki karbantartó csapata. „Ez egyértelműen bizalmi kérdés, ha nincs egy olyan rendszer, szervezet, amiben úgy érzi az alapító, hogy megbízhat, akkor jön az a helyzet, hogy mindent ő akar menedzselni.”

Egy másik kiemelten fontos kérdés a knowhow témaköre. A rendszerváltás környékén alapított családi vállalkozásoknál nem ritka, hogy a szakembergárda olyan vagy majdnem olyan....

Cikkünk teljes terjedelemben a K&K magazin decemberi lapszámában jelent meg.

Keresse a nagyobb újságosoknál, vagy