50-65 éves férfiak, akiknek életük a cég. Jellemzően ők a sikeres magyarországi közepes méretű vállalatok alapítói, tulajdonosai. A vezetést nem egyetemen tanulták, de még csak nem is könyvekből, hanem a gyakorlatban, és ma már tapasztalt vezetők. De ha belegondolnak, tudják: eljön az idő, amikor át kell adniuk a cég irányítását másnak. Ebben a körben pedig ez sokkal nehezebben menedzselhető, sokkal több veszélyt rejtő folyamat, mint azoknál a nagyvállalatoknál, ahol a tulajdonosi és az operatív vezetői funciók szétválnak.

A Deloitte Magyarország Feltörekvő Középvállalati üzletágának a közelmúltban első ízben megjelent Versenyképességi Indikátor Jelentése alapján mindenesetre egyértelmű: az utódlás egyre több cégnél már napirenden van: közel harmaduknál felvetődött ez a kérdés az elmúlt öt év alatt, és több mint ötödük számít erre a következő fél évtized során (lásd: 1. számú grafikon). Mint Pádár Péter, a Deloitte ügyvezetője hangsúlyozza, távolabbra tekintve a kérdés még többeket érinthet, 10 éves időtávon a középvállalkozások 40-60 százalékát.

A megoldások természetesen különbözőek lehetnek. A fejlett nyugati országokban, (a legjobb példák ilyen szempontból az Egyesült Államok, Skandinávia, illetve Németország) sokkal inkább van hagyománya a több generációs családi vállalkozásoknak. Ott a gyerekek jó esetben belenőnek a cégbe, és nem ritka, hogy már a harmadik generáció áll a parancsnoki hídon. Nálunk ezzel szemben most kezdődik csak el az utódlás, ilyen értelemben első generációs átadó mindenki.

Abban az esetben, ha nincs utód, vagy úgy tűnik, nem alkalmas erre a szerepre, vagy nem akarja átvenni a céget, szóba jöhet, hogy a cég vezetését külső szereplő lássa el, bizonyos esetekben az alapító kivonulása a cég irányításából megvalósulhat a cég eladásával. A Deloitte felmérése alapján mindenesetre egyértelmű: a legtöbb családi vállalkozás, mintegy kétharmaduk esetében a cél továbbra is az, hogy a tulajdonjog és az irányítás is a családon belül maradjon. De változnak az idők, ennek jeleként 14 százalékuk már nyitott arra, hogy a vezetői feladatokat az utódlás során külső vezető lássa el, miközben a cég a család tulajdonában marad (ásd: 2. számú grafikon).

„Felmérésünk alapján a feltörekvő középvállalatok valamivel több, mint fele egyáltalán nem vesz igénybe tanácsadót az utódlás során. Fontos ilyen szempontból, hogy az adott cég dolgozott-e egyáltalán valamikor tanácsadóval, ahogy az is, mennyire van konszenzus a családon belül az utódlásról” – mondta Pádár Péter. Tapasztalata szerint minden ügyfél különböző, így más-más kérdésben lehet szüksége segítségre. Van, aki igényli a stratégia meghatározását, az utódlási terv kidolgozását, úgy, hogy az garantálja a legnagyobb jogi biztonságot, flexibilitást és költséghatékonyságot. De van olyan is, aki ezt saját maga meghatározza, és csak az implementációban van szüksége külső tanácsadóra.  Akinek például kereskedelmi vagy műszaki végzettsége van, az több ponton szorulhat jogi segítségre, míg a nem pénzügyi végzettségű tulajdonosnál rendszerint kiemelt jelentőségűek az adózási kérdések.

A téma egyre inkább fókuszba kerül, ezt mutatja az is, hogy a Bank Gutmann nemrégiben megrendezett „családi vállalatok napján” a generációváltás optimális végrehajtása állt a figyelem középpontjában a családi vállalatok számára kínálkozó innovációs lehetőségek megtalálása és megvalósítása mellett. Az eseményen, melyen kilenc európai ország (Ausztria, Bulgária, Csehország, Finnország, Magyarország, Hollandia, Lengyelország, Ukrajna és Oroszország) vezető családi vállalatainak tulajdonosai találkoztak Bécsben, első alkalommal díjazták Kelet-Közép-Európa legkiválóbb családi cégeit. A Magyarország legkiválóbb családi vállalata címet 2015-ben a Jüllich Glass Csoport nyerte el, míg az Oázis Kertészeti Kft. két régiós kategóriában is első helyet szerzett, elnyerve a Kelet-Közép-Európa legjobb utódlási gyakorlattal, illetve Kelet-Közép-Európa példaértékű vállalatirányítási modellel rendelkező családi vállalata díjakat.

 

Az élet hozta

Magyarországon egyébként az utódlás egyes részterületeivel, leginkább a jogi oldallal, bizalmi vagyonkezeléssel sokan foglalkoznak, de ma már van kifejezetten erre specializálódott cég is. „Céges tanácsadóként, fejlesztőként, interim menedzserként nagyon különböző cégekkel dolgoztunk, és az ügyfelek közül egyre többen kérdezték: itt a gyerek, hogy tudná majd átvenni a céget pár év múlva? – mondja a kezdetekről Enyingi Éva a Simple3 Vállalatfejlesztési Kft ügyvezetője. Három éve kezdték el beleásni magukat ebbe a témába, és ma már a terület szakértőjévé váltak. Becslések szerint Magyarországon négyezer jól működő középvállalkozás van. A teljes potenciális piac ennek felére-kétharmadára rúghat, hiszen ezek azok a cégek, ahol a tulajdonos már 20-25 éve menedzseli a cégét. „Persze sok esetben, mielőtt az utódlással kezdenénk foglalkozni, a cég fejlesztésére kell fókuszálni, mert akut problémák vannak” – jegyzi meg Enyingi Éva.

 

Az utódlási terv előnye

Azoknak a cégvezetőknek, akiknél középtávon aktuális a visszavonulás kérdésköre, stratégiai döntést kell hozniuk: eladják a céget, külsős menedzsert keresnek, vagy családon belül neveznek ki utódot? „Kevesen fordulnak külső segítségért ebben a kérdésben, pedig sokszor óvatosan kell egyensúlyozni a vállalkozás jövője és a családi béke közötti keskeny mezsgyén” – mondja Horváth B. Soma kkv-szervezeti tanácsadó. Az amerikai Family Business Institute statisztikája szerint a nem megfelelően előkészített utódlás miatt a generációváltást követően a családi vállalkozások 70 százaléka tönkremegy, és csak 13 százalékuk éri meg a második generációváltást. A fő ok az időben felépített utódlási terv hiánya. Az utódlási terv egy vezérfonal, amely számos szempont alapján segít strukturálni a tulajdonos visszavonulásának folyamatát, megfelelően előkészített döntési pontokkal. Figyelembe veszi az összes érintettet, felkészíti a tulajdonost a legfontosabb döntésekre, és racionalizál meglehetősen szubjektív helyzeteket. „A folyamatot a következő szakaszokra lehet osztani a tulajdonos és az utódok szerepe mentén: beenged, megenged, átenged, elenged” – összegzi tömören Horváth B. Soma.

 

Három-öt év a folyamat

Miként történik mindez a gyakorlatban? „Az első lépés mindig a cég átvilágítása, ilyenkor kiderül, hogy lehet-e egyből az utódlásra koncentrálni, vagy pedig első körben más területeken kell lépni” – mondja Szabó László, a Simple3 partnere. Ha nincs akadálya, hogy az utódlásra koncentráljunk, akkor személyiség-felméréssel, tesztekkel, személyes beszélgetéssel indul a munka. Van olyan, amikor rövid időn belül nyilvánvaló lesz, hogy a gyerek nem alkalmas a feladatra, vagy éppen kiderül, hogy igazából nem akarja folytatni, amit a szülők elkezdtek. Ha azonban a potenciális utód akarja, és az alapképességei megvannak, akkor meg kell határozni, milyen képességekkel rendelkezik, melyek hiányoznak? Szabó László szerint nagyon fontos, hogy a folyamat során az átadóval is kell foglalkozni. Fontos ilyen szempontból az, hogy a kivonulás fokozatos legyen, hiszen ellenkező esetben egyik napról a másikra megszűnik a jó értelemben vett stressz. A tapasztalatok pedig azt mutatják, ha nincs új cél, terv az új helyzetre, akkor elég gyakori, hogy két éven belül már komoly betegséggel küzd a helyét nem találó volt vezető. Le kell kötni az energiákat. Nyilván ezzel is összefügg az a gyakori probléma, amikor a tulajdonos átnyúl az új vezető feje fölött, nem tudja elengedni a céget.

Szakértők szerint az utódlási folyamat időigénye optimálisan 3-5 év. Nemcsak a szakmai és vezetői készségeket kell ugyanis fejleszteni, sokszor az is probléma, hogy az utódnak más, sokkal szűkebb a kapcsolatrendszere és nincs meg az az elfogadottsága sem, mint elődjének. De természetesen vannak olyan esetek, például az alapító betegsége vagy halála, amikor nincs ennyi idő. Ilyen esetekben sokszor érdemes interim menedzsert alkalmazni addig, amíg az utód nem nő bele teljesen a feladatba. Az utódlási folyamat esetében a cégek egyébként jellemzően nem sikerdíjas konstrukcióban dolgoznak. A folyamat elején a tanácsadás jellemzően óradíjas, míg az ezt követő komplex cégátvilágítás díja a vállalkozás mérete alapján fix tarifával történik. Utána kiderül, milyen hosszan és milyen intenzitással kell még együtt dolgozni, ez határozza meg a díjazást.

 

Az örökség nem alanyi jog

Amerikában a leggazdagabb vállalkozók körében az elmúlt években új trend bontakozik ki. A legnagyobb családi vállalkozások, vagyonok tulajdonosai közül vannak, akik azt vallják, hogy hosszú távon nem feltétlenül a családon belüli öröklés a legjobb út. Az örökösök nem garantáltan alkalmasak, motiváltak a vállalat (csoport) vezetésére, és a felelősen gondolkodó tulajdonos számol azzal is, hogy nemcsak a saját családja, hanem számos további család megélhetése forog kockán – árnyalja a képet Horváth B. Soma. Mint mondja, számos vállalkozó választja a jótékonykodást: értékesíti vagyonát, és a befolyt összeg nagy részét vagy akár az egészet jótékony célra fordítja. Akad olyan üzletember, aki elvárja a lehetséges családi utódoktól, hogy bizonyítsák be alkalmasságukat; egy konkrét esetben a családfő kisebb cégportfoliókat adott gyermekeinek azzal, hogy 10 év múlva megnézi, mire jutottak velük. Az ilyen megközelítés mögött ott van a felelős gondolkodás és a fenntartható megoldás keresése, de fontos szerepet játszik az Amerikában igen fontos attitűd, mely szerint a sikeresség elsődleges fokmérője a személyes eredmény és nem az örökölt vagyon.