A KPMG üzleti szolgáltató és tanácsadó cég 22,9 Mrd forintos árbevétel mellett 11,1 Mrd forint export árbevételt ért el a most zárult üzleti évében – jelentette be a társaság mai sajtó reggelijén Robert Stöllinger. A vezérigazgató elmondta, hogy a társaság a 100 legnagyobb árbevételű magyar cég közül 72-t az ügyfelei között tudhat. A jó eredmények mögött részben a gazdasági fellendülés áll, illetve az, hogy a vállalatok is egyre komolyabban veszik a digitalizációs kihívásokat, egyre nagyobb igény van a komplex, minden területet egyben kezelni képes vezetői és stratégiai fejlesztési tudásra. „A digitalizáció nem cél, hanem eszköz a vállalatok kezében, a cégvezetőknek továbbra is arra kell válaszolniuk, hogy miként tudnak hatékonyan működni, hogyan tudják jól elérni a fogyasztóikat, vagy megtartani a dolgozóikat” - mondta a KPMG vezérigazgatója.

 

Know-how hiány

 

A technológia integrálása mellett komoly kihívás a cégek számára a digitális tehetségek hiánya, ami a társaság vezérigazgatók körében végzett felmérése szerint a cégek kétharmadánál vált a fejlődés gátjává. “Hiába vannak ugyanis innovációs befektetések egy vállalatnál, ha nincsenek emberek, akik végrehajtják azokat. Jól látszik, hogy a munkaerő ára helyett mára a munkaerő kompetenciája vált kulcskérdéssé a cégek életében” – mondta Ságodi Attila a KPMG vezetési tanácsadásért felelős partnere. A szakértő szerint a megfelelő know-how hiányában a vállalatok többségénél esetleges vagy látszólagos megoldások jutnak érvényre, csakhogy ezek nem segítenek a versenyképesség javításában.

 

Connected Enterprise

 

A cégvezetők általában már látják a digitális transzformáció előnyeit, de gyakran nem tudják konkrét lépésekké formálni az elképzeléseket. Többek közt ez köszön vissza az Európai Unió Digitális gazdaság és társadalom index nevű (DESI) kompozit felméréséből is. Ugyan infrastruktúra szempontjából jó eredménnyel szerepel Magyarország, de két területen látványosan a lemaradók közé tartozik: „A cégek jövőre való felkészültsége és az emberek digitális képességei elmaradnak az elvárhatótól, így viszont nehéz lesz kiaknázni például az összekapcsolt vállalkozásokban rejlő lehetőségeket” – monda Ságodi Attila. Magyarországon főképp a KKV szektor van hátrányban, de a nagyvállalatoknál is szükség van a digitális kultúraváltásra vezetői módszerekben, folyamatszervezésben, ellesve például a startup világban már alapvető agilis működés értékeit.

 

Funkcióváltó épületek

 

A különféle iparágakban ugyanakkor más-más ütemben zajlik az átalakulás. Az építőiparban például sokkal lassabban, mint a szolgáltató szektorban. „Az építőipari értékláncban is vannak olyan elemek, mint az értékesítés, tervezés, okosotthon funkciók, amelyek komoly fejlődésen mentek keresztül, de a kivitelezésben távol vagyunk a webes világ rugalmasságától, moduláris gondolkodástól” – mondta Dános Pál, a KPMG ingatlan-tanácsadásért felelős igazgatója. A cél pedig már itt is az lehetne, hogy az épület a cloud-szolgáltatások mintájára csak egy „csontváz”, egy keretrendszer legyen, amelyre igény szerint lehet majd képességeket felruházni. A fenntarthatóság alapja, ha egy épületet funkcióváltás miatt nem kell elbontani és az életciklusa rugalmasan meghosszabbítható.

 

Az egészségügy is egy fogyasztói szolgáltatás

 

Az egészségügy viszont a gyorsan digitalizálható szektorok közé tartozik – véli Kohanecz Margó. A KPMG egészségügyi szektorért felelős igazgatója szerint a jövő az eredmény és értékközpontú működési modellekben van. A fogyasztói szempontok itt is pontosan ugyanazok, mint bármilyen piaci szolgáltatásnál, ezért a megoldásoknak is ugyanarra kell irányulniuk: a fogyasztó centrikus megközelítésre, az adatfeldolgozásra és elemzésre, valamint a digitális eszközök használatára. A szakértő szerint csak ezekkel oldható fel az a feszültség, amit az elöregedő társadalom és a szakemberhiány okoz a következő évtizedekben a világ egészségügyi ellátórendszereiben.

 

A KPMG szakértői összességében arra mutattak rá, hogy a cégvezetőknek nem szabad megrettenniük a rájuk nehezedő úgynevezett „digitális nyomástól”, hiszen a problémák többsége számukra is jól ismert, hagyományos üzleti kihívás: például költséget kell csökkenteni, hatékonyságot kell növelni, vagy a termékfejlesztést a fogyasztói igényeknek megfelelő irányokba kell elvinni. Nem lehet azonban hátra dőlni, hiszen az eszközök és a működési környezet viszont új, így a felsővezetőknek fontos a digitális horizontjukat, látómezejüket szélesíteni, globális és helyi szinten is szakmai partnerségeket keresni a jó gyakorlatok és minták elsajátításának segítésére.