A magyar családi vállalkozásokat a legnagyobb számban a rendszerváltást követő években alapították. Az alapítók többsége már közeledik a nyugdíjkorhatárhoz, így a generációváltás egyre aktuálisabb. Mekkora kört érinthet a kutatásuk szerint?

 

A Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatási Program reprezentatív kérdőíves felmérése szerint a családi vállalkozások 39 százaléka tekinthető generációváltó cégnek, vagyis olyannak, ahol vagy tíz éven belül esedékes az utódlás, vagy az elmúlt öt évben lezajlott az átadás. A családi vállalkozások 7 százalékában az első generációváltás már lezajlott az elmúlt öt év során, 30 százalékuknál 10 éven belül, 26 százalékuknál ennél hosszabb idő múlva lesz esedékes. A helyzet, mondhatni, kétségbeejtő. A magyar fiatalok vállalkozási hajlandósága általában is tragikusan alacsony, több mint nyolcvan százalék alkalmazottként képzeli el a jövőjét. Azok körében, akiknek a szülei is vállalkozók, valamivel jobb ugyan az arány, az alapító-vezetők bevallása alapján mintegy 27 százalékuknak még sincs kinek átadnia a tulajdont és a vezetést, így az alapító nyugdíjba vonulásával várhatóan a cég is befejezi működését.

 

Mennyiben jelent problémát Magyarországon a tapasztalat hiánya, és milyen lépéseket lenne célszerű megtenni ezen a területen?

 

Magyarországon valóban a generációváltásban szerzett tapasztalat hiánya a legnagyobb gond, de ezt majd az idő megoldja. Érdemes lenne viszont tudatosabban felkészülni. Sokan későn eszmélnek, hogy nincs kinek továbbadni a stafétabotot, pedig egy sikeres utódlás tervezésének és megvalósításának folyamata akkor is több év, ha megvan az ideális és elkötelezett utódjelölt. A legfontosabb lépés tehát az lehetne a sikeres átadás érdekében, ha az alapítók időben, tudatosan kezdnek el felkészülni az utódlásra. Ehhez képest legalábbis elgondolkodtató, hogy a hazai családi cégek 51 százalékának egyáltalán nincs utódlási stratégiája.

 

Vannak-e jellemző különbségek ezen a területen, akár a cégmérettel összefüggésben, akár szektorálisan?

 

A szocio-emocionális vagyon átadásában kiemelkedően teljesít a hazai borász szakma. Ebben az iparágban az a probléma is kevésbé merül fel, hogy a cégeket tovább akarják-e vinni az utódok. Jellemzően egészen kisgyermekkortól bevonják a gyerekeket a családi vállalkozásba, ez segít annak az alapértékrendnek a kialakításában is, ami a bor kapcsán megkérdőjelezhetetlenül megjelenik. E cégek esetében szinte gazdasági eredményektől elvonatkoztatott hitről beszélhetünk.

 

Mennyire jellemző, hogy a potenciális utódok úgy érzik, a családi cég nem kínál kellő perspektívát számukra, illetve az, hogy az alapítók nehezen engedik ki az irányítást a kezükből?

 

A családi vállalkozók jellemzően nagy hangsúlyt fektetnek utódaik képzésére, ugyanakkor előfordulhat, hogy a családi vállalkozás nem kínál kellően vonzó perspektívát a menő, gyakran külföldi iskolákban végzett utód számára. A Családi Vállalkozás Kutatási Program friss interjúinak tapasztalatai szerint megesik, hogy éppen az riasztja el a gyerekeket, hogy túl hamar „befogják” őket a cégbe, ezért nem is nagyon látnak más alternatívát, így viszont idő előtt besokallnak. Ahol kettőnél több gyerek van, vagy már a harmadik generáció kinevelése zajlik, tapasztalataink alapján csökken az utódokra nehezedő pszichológiai nyomás. Több gyermek esetén szinte mindig van „fekete bárány”, akit nem érdekel a mégoly sikeres családi vállalkozásban való munka. A kutatásban részt vevő cégeknél ugyanakkor több esetben jellemző, hogy a korábban más utakra lépő kiszemelt utód később mégis visszatér a vállalkozásba. A tudatosan tervező elődök igyekeznek különböző területeken adni teret az utódoknak, hogy megelőzzék a rivalizálást. A konfliktusok nem kerülik el őket sem, de jól lehatárolt felelősségi körökkel csökkenthetők. Az alapító számára nehézséget okozhat az is, ha nem biztos benne, hogy a cég minden utódot képes lesz eltartani – ez is vezethet oda, hogy nagyobb szabadságot kap valaki a gyerekek közül.

 

Az utódlási folyamat talán legnehezebb része az, hogy az alapítónak, ahogy egy interjúalanyunk fogalmazott, le kell építenie a saját egóját. Rá kell bíznia a biológiai gyerekére a másik „gyerekét”, a céget, amit egy élet munkájával épített fel. Ez sokszor nem megy könnyen. Még ha kifelé formálisnak tűnik is az átadás, valójában sok esetben el van maszatolva. Tipikusan az alapító-vezető később is a cégben marad, mondjuk stratégiai tanácsadóként, vagy éppen csak a pénzügyeket tartja még magánál, persze átmenetileg. Közben azzal áltatja magát, hogy kivonult.

 

A kutatás tapasztalatai szerint mennyire okoz gondolt az alapítók és a következő generáció közötti attitűdbéli, illetve a cégirányítási területén meglévő különbség?

 

A családi vállalkozások többsége paternalisztikus módon működik. Minden döntést az első számú vezető hoz meg, minden információt begyűjt, és magánál tart, a legapróbb dolgot is maga rendezi el. Ez ugyan növeli a családiasság érzetét, ugyanakkor abszolút gátja a fejlődésnek, hiszen ezt a hálót csak egyetlen ember tudja egyben tartani, nélküle és a cég növekedésével is menthetetlenül szétszakad. Az utódok szeretnék, ha ennek a működési módnak a helyét szabályozott, hatékony struktúra és a professzionalizált működés venné át, ez azonban nem holnap lesz.

 

A kutatásban a működést formálisan is szabályozó családi alkotmánnyal szinte nem találkoztunk, olyan szinten negatív érzelmi kérdésnek érzik a családi vállalkozók azt, hogy a dolgok kibeszélése helyett ilyen dokumentumba foglalják a szabályokat. Sok esetben az alkalmazottak is félnek attól, hogy a formalizáltabb működés a „családiasság” rovására megy. Az utódok elképzeléseit, vágyait, a szervezet és a külvilág támasztotta változás, fejlődés igényét nem szabad figyelmen kívül hagyni a hosszú távú siker érdekében, ugyanakkor a szocio-emocionális tőke fenntartása miatt fontos, hogy ne kérdőjeleződjön meg az alapító és az iránta való tisztelet.