Rakétasebességgel vált a semmiből egy évtized alatt piacvezető márkává a Szentkirályi ásványvíz. A közgazdasági és marketingszakkönyvekbe való történetben a márkát sikerre vivő Balogh Levente nem győzött futni a saját sikere után, hogy elég tőke nélkül ki tudja aknázni a piaci lehetőségeit. Végül 2015-ben súlyos döntés hozott: a cég és márka továbbfejlődésének érdekében egyesítette erejét a szakmai befektető Pasquale-családdal. Valószínű, hogy magánemberként hozhatott volna jobb döntést is, de a márka, a Szentkirályi szempontjából ez volt a legjobb, a továbbfejlődés érdekében egyedül járható út az adott helyzetben – állítja másfél évvel az üzlet után Balogh Levente, a Szentkirályi Ásványvíz Kft.-t és a Kékkúti Ásványvíz Zrt.-t magába olvasztó Central Europe Mineral Water Holding elnöke.

„2004-ben a külföldi nagydíj elnyerése nagyon jó időben történt, nagyon jó márkát tudtam építeni a Szentkirályiból, amihez nemcsak a jó marketing kellett, hanem maga a kiváló termék is”

– értékeli az elmúlt évtizedet Balogh Levente, aki szerint csak egy dolgot nem sikerült végrehajtani, a feltőkésítést. Ez nem csupán a Szentkirályi problémája volt, úgy látja, általában is jellemző a magyar kis- és középvállalatokra. Minden ilyen cég legfeljebb a rendszerváltástól kezdett működni, és az azóta eltelt idő nem volt elég ahhoz, hogy a nagyobb ugráshoz, komolyabb cégfelvásárláshoz, külföldi terjeszkedéshez elégséges saját tőke összegyűljön.

Erőltetett menet

A Szentkirályi a sikerei ellenére is folyamatosan tőkehiánnyal küzdött, így volt ez már akkor is, amikor 2003-ban átvette a családi céget édesapjától. Lényegében a nulláról kellett felépíteni azt a piacvezető pozíciót, amit elért a Szentkirályi, miközben a fejlesztéshez, márkaépítéshez szükséges tőke, saját forrás folyamatosan hiányzott, vagy kevesebb volt a szükségesnél. A Szentkirályi olyan gyors fejlődést és piacszerzést valósított meg, hogy az eközben megtermelt pénzből nehezen lehetett a növekedés megkövetelte gyártási és marketingforrást előteremteni. A Szentkirályi növekedési potenciálja mindig nagyobb volt annál, mint amennyi pénz rendelkezésre állt hozzá. Balogh Levente mérlege szerint így is 8 milliárd forintot költött márkaépítésre és gyártásfejlesztésre az indulástól 2014-ig saját pénzből, bankhitelből és lízinggel. Ennek a folyamatnak a végén a hiteleket vissza tudta fizetni, miközben a profitot visszaforgatta.

Az erőltetett menetelés közben azonban a tőkenagyságot nem sikerült a cég forgalmához emelni. 2014-ben növelték a törzstőkét 120 millióra, mert már nem volt megengedhető, hogy egy tízmilliárdos forgalmú társaság mögött ne álljon legalább ekkora jegyzett tőke. Balogh Levente szerint az nem volt számára döntési opció, hogy a meglévő keretek között működtesse tovább a Szentkirályit. Nem ülhetett a cég a babérjain, hiszen időközben megerősödtek a hazai konkurensek, ráadásul több külföldi gyártó is belépett az itteni piacra. Növekedési kényszerben volt a Szentkirályi, mert a bővülésnek nem a stagnálás volt az alternatívája ebben a piaci helyzetben, hanem a csökkenés. A közép-európai ásványvízpiac szinte már egynek számít, és egyre erősödő konkurensekkel kellett itt a Szentkirályinak megmérkőznie. Balogh szerint, ha megállt volna a bővülés, akkor az előbb-utóbb csökkenésbe ment volna át, a többi márka elnyomta volna a Szentkirályit, a megkívánt növekedést pedig saját erőből már nem lehetett volna megvalósítani.

Egy tető alá terelve

A mostani üzleti és tulajdonosi partnerével, a csehországi Karlovarské Minerální Vody-csoportot is birtokló olasz Pasquale-családdal is akkor hozta össze a sors, amikor ebben a növekedési kényszerben azt tervezte, megveszi a Nestlétől az éppen eladó Theodora-Kékkúti ásványvízcéget. Az olaszok is beszálltak azonban a versenybe, és végül megvették a márkákat és a céget. Majd úgy döntöttek, hogy nem egymás ellen licitálnak a piacon, hanem egyesítik az erejüket, létrehozzák a közös holdingot az olaszok többségi és Balogh Levente kisebbségi tulajdonlásával, a két magyar céget egy tető alá terelve, a Szentkirályi, -és a Theodora márkák erejét és piaci pozícióját egyesítve Közép-Európában.

Így Balogh Levente szerint arra tudnak koncentrálni, hogy miképpen növekedhetnek tovább. Mert növekedni még van hová, holott a hazai prémium ásványvizek piacának 90 százalékát tartják a kezükben, a teljes piacnak pedig a 38 százalékát. Utóbbit szeretnék 50 százalékra emelni az elkövetkező 3-5 évben. A Szentkirályi márka még növekszik, a Kékkútit pedig rendbe teszik, bevezették például a Theodora lágy ízű, rózsaszín kupakos (Kereki) szénsavmentes változatát és a márkát megpróbálják visszaemelni oda, ahová való - fogalmazza meg sommásan a holding elnöke. Balogh Levente azonban már nemcsak az ásványvízben gondolkodik, a cégével szeretne belépni az egészséges üdítők piacára. Most még csak „kóstolgatják” a lehetőséget. Ennek érdekében jövőre fejlesztést terveznek Szentkirályon. Ha belevágnak, akkor az elnök a jövő nyári szezonban már szeretne is indulni az új termékkel.

A márka- és cégfúziónak a nagyobb anyagi erőből fakadó fejlesztési lehetőségek mellett kezdettől deklarált célja volt a regionális felvásárlások végrehajtása. Arra a kérdésre, hogy ez mikor következhet be, Balogh Levente azt felelte: „Akkor, amikor a konkurencia hajlandó lesz nekünk eladnia a cégeit.” Folyamatos tárgyalásokban vannak a környező országokban felvásárlásokról, de nem lehet még megmondani, mikor sikerülhet végrehajtani az elsőt. Az új cégnek elég forrása van a fejlesztésre és a felvásárlásra is, ez az, amit Balogh Levente már nem tudott volna megcsinálni egyedül. Értékelése szerint vagy felvásárol, de akkor nem maradt volna forrás a fejlesztésre, vagy fejleszt, de akkor nem tudott volna akvirálni, márpedig a megfelelő növekedéshez a kettőre együtt van ma szükség a piacon.

Éléskamra-effektus

Az alapvető élelmiszerek beszerzésénél Balogh Levente szerint a világon mindenütt az éléskamra-effektus érvényesül. Ez azt jelenti, hogy minden ország, nagyobb földrajzi régió a saját éléskamrájából szerzi be az alapvető élelmiszereket, és csak az élvezeti fogyasztásban tudnak megjelenni a messzebbről származó importtermékek. Igaz ez a vizekre is. A máshonnan, távolról származó élelmiszerek, vizek alapvetően a minőségi, prémium kínálatba képesek bekerülni. Az Egyesült Arab Emirátusokban például 1,2 milliárd liter palackozott vizet adnak el, ebből 1,1 milliárd tisztított tengervíz, és a fennmaradó 100 millió literért versengenek a prémium ásványvizeket forgalmazó cégek. A CEMW Holding kútjainak éves hozama több milliárd liter.Eközben a magyar ófogyasztás egymilliárd literes, így attól nem kell tartaniuk, hogy nem lesz elég vizük.

Két cégkultúra, cégműködtetési szisztéma került egy tető alá a fúzióval, és Balogh Levente szerint neki kell elnökként az egyensúlyt megtartani. Úgy látja, hogy a váltásra azért is szükség volt a Szentkirályinál, mert az üzlet már olyan nagyságrendet ért el, amikor neki ügyvezetőként, egyszemélyi felsővezetőként akkora leterheltséget jelentett az operatív napi munka, hogy nem jutott elég „agykapacitás” a fejlesztésekre, stratégiai döntésekre. Mivel minden kérdésben neki kellett döntenie, érezte, hogy egyre inkább elaprózódik, és a fontos dolgokra nem figyel oda. Ebben is segít az új cég- és szervezeti felépítés. Az ő tudásával, piacismeretével és az olasz tulajdonos több évtizedes szakmai, szervezeti tapasztalatával megtisztíthatják a termékportfóliót, aminek szükségességét belátta ugyan, egyedül mégis hajlamos volt érzelmi alapon is dönteni egy-egy márka, fejlesztés sorsáról.

Magyar csavar a gépezetben

Balogh Levente úgy érzi, hogy ebben az új tulajdonosi felállásban az ő dinamikájából és az olaszok megfontoltságából a cég fejlődése szempontjából a legjobb döntések születhetnek meg, összeadódik a két gondolkodásmód, szakmai tapasztalat. Úgy értékeli, hogy a tapasztalt tulajdonostárssal visszakapta azt a féket, megfontoltságot a döntések meghozatalakor, amit édesapja halálakor elvesztett. Önkritikusan bevallja, hogy az édesapjától elfogadta a tanácsokat, de elvesztése után egyre kevésbé hallgatott másokra, egyedül maradt a döntésekben, most viszont újra olyan szakmai tapasztalat áll mellette, amelyre érdemes hallgatni, és ennek belátására nincs szükség a tulajdonosi arányokból fakadó kényszerekre.

Balogh szerint azt az operatív irányítási rendszert, amit az olaszok behoztak a cégbe, ő nem tudta volna megvalósítani, az ő egyszemélyes irányítási modelljét azonban nem lehetett volna hosszú távon továbbvinni egy mind nagyobbra növő Szentkirályinál. Úgy fogalmaz: most ő is csak egy csavar a gépezetben. Igaz, magyar csavar, mert amit ő az ásványvízben nagyon fontosnak tart, az a nemzeti identitás, gondolkodás, szokások ismerete. Mindent tudhatnak az olaszok, de magyarok nem lehetnek, ahogy ő sem lenne képes olyan jól ismerni és érezni az ásványvízpiacot más országban, mint itthon.

Irány a palotanegyed!

Balogh Leventének az ásványvízcégen kívül maradt saját üzleti érdekeltsége is. A gyermekpezsgőket gyártó „ősi” családi cég, a Vitapress Kft. forgalma meghaladja az ötmillió eurót. Most új területre, az ingatlanpiacra is beteszi a lábát a milliárdos üzletember, megvásárolta a Nemzeti Múzeum közelében álló Puskin-palotát, amelyben apartmanlakásokat akar kialakítani. Más ingatlanbefektetést is tervez, de erről még nem akar többet elárulni.