Majd negyedszázada a véletlennek is köszönhetően kezdett darukkal foglalkozni Langmáhr Tamás. Kezdetben egyedül vezette a gépeket, de a tudatos stratégiának és, ahogy ő fogalmaz, a szerencsefaktornak köszönhetően ma már a régióban piacvezető céggé nőtt a Megakrán. A több mint 200 emeléstechnikai géppel, eszközzel, valamint közel 90 munkavállalóval működő Megakrán jó példa arra, mit jelent, amikor kisvállalkozásból középvállalkozássá alakul egy cég.
Bécsben éltanulóként végzett 1994-ben egy négyéves képzést Langmáhr Tamás. Édesapjának volt egy autószerelő, autóvillamossági műhelye, és kézenfekvőnek tűnt, hogy mivel hasonló képzést végzett, beletanuljon, majd átvegye a családi vállalkozást. Akkor, a 90-es évek elején Magyarországon szinte mindenki elkezdte lecserélni régi keleti autóját nyugatira, így lett volna perspektíva bőven. De nem akart a családi vállalkozásban dolgozni, sem pedig visszamenni Bécsbe, ahova hívták különböző állásokba.
Másnap vett egy darut
A véletlen hozta az ötletet. Volt egy autómentőjük, és a rendőrség szokta hívni őket, hogy segítsenek egy-egy nagyobb balesetnél. Egyik esetben azonban, a szintén kihívott darus vállalkozó nem vállalta el a munkát, Langmáhr pedig meglátta a piaci rést. „Másnap vettem egy darut, így kerültem az emeléstechnikai iparágba” – emlékszik vissza. Erről az üzletről ugyan nem sokat tudott, az mindenesetre segített, hogy Móron az akkor újonnan épült ipari parkkal szemben volt a telepük. Mivel helyben volt, az egyik megbízás jött a másik után. „Azt vettem észre, hogy reggeltől estig tele vagyok munkával. Vettem még egy darut, aztán még egyet, és szépen elkezdett növekedni a cég.” Öt-hat év alatt eljutott oda, hogy 10-15 darut üzemeltetett.
Egyik ágazat hozta maga után a másikat, jött a személyemelés. Az iparág és egyáltalán az építőipar Magyarországon teljesen szervezetlen volt. Ahogy Langmáhr Tamás fogalmaz, vad dolgok mentek, tökéletesen ellentéte volt ez annak, amit Ausztriában látott, tanult. „Láttam, hogy minden a biztonság felé megy, így én is a legmodernebb gépeket kezdtem el beszerezni.” A megbízható munka mindennél többet ér – vallotta már a kezdetektől –, és erre épített, nem ment bele az árversenybe. A stratégia működött, lassan elkezdtek kikopni mellőle a helyi versenytársak. Megvetették a lábukat Székesfehérváron is, mostanra pedig eljutottak oda, hogy Dunaújvárost leszámítva a régióban abszolút egyeduralkodók.
Ukrajna helyett Nyíregyháza
Az észak-dunántúli régión kívül egyébként még Nyíregyházán vannak jelen. Ebben is nagy szerepe volt a véletlennek. 2007-ben, amikor Amerikában a válság első jelei mutatkoztak, úgy látta, a megbízások csökkenni fognak, túl nagy lesz a géppark. Ukrajnában próbáltak terjeszkedni, a fölös kapacitásra építve. A gépek már régen az ukrán határon ácsorogtak, de mire megkaptak minden engedélyt, és indult volna a cég, kiderült: ott olyan mély a válság, hogy fel kell adni ezt a tervet. „Volt egy jó barátom Nyíregyházán, ő ajánlkozott, hogy üzemelteti a gépparkot helyben, így Nyíregyháza lett a keleti bástyánk” – mondja Langmáhr Tamás.
A gépmozgatás mellett új tevékenységük a géptelepítés, ma már ez a legnagyobb üzletág. Az építőiparból a vadkeleti viszonyok, a körbetartozás miatt kivonultak, és teljesen az ipari környezetre fókuszálnak. Legfőbb megbízóik az autóipar, a gépipar, de egyre több munkájuk van az ipar más területein is, mint például az élelmiszer- vagy a gyógyszeripar. „Egyedi, gyors és megbízható szolgáltatást kínálunk, és úgy tűnik, ezen a területen hosszú évekig tudunk még fejlődni” – tervezi.
A válság nyertesei
2008-ig minden nyereséget visszaforgattak, és gyakorlatilag hitel nélkül tudtak fejlődni. Így amikor jött a válság, jó helyzetben voltak. A versenytársak tele voltak svájci frankos, eurós hitellel, mindenki inkább eladni akart, az árak lementek, ők pedig ekkor kezdték gyors ütemben fejleszteni a gépparkjukat. A géppark modernizáláshoz már komoly hiteleket vettek fel, de a precízebb eszközpark új munkákat hozott.
Amikor több hitelt már nem tudtak volna felvenni, akkor jött a harmadik szerencse, a Matolcsy-féle NHP program. Ebben a konstrukcióban ugyanis nem kellett plusz fedezet, elég volt a megvásárolt gép, így folytatni tudták a fejlesztést. „Akkorát tudtunk fejlődni, hogy felnőttünk Magyarország öt legnagyobb darus vállalkozása közé.” A géppark gyors fejlesztése mellett – ma már több mint 200 eszközzel dolgoznak – sokat invesztáltak a kollégák képzésébe, fejlesztésébe is, hiszen a megbízhatóság, igényesség kulcstényező.
Az iparág legnagyobb szereplője egyébként a 90-es évek után sokáig egy osztrák cég volt, a privatizáció során kivásárolták a szocializmusban egyeduralkodó ÉGV (Építőipar Gépesítő Vállalat) nevű cég eszközparkját, ezzel gyakorlatilag a teljes magyarországi használható eszközparkot. De csak egyetlen céljuk volt: gyorsan lerabolni a piacot. A Megakránnál ezzel szemben folyamatosan fejlesztettek, hosszú távra terveztek. „Ez volt a negyedik szerencse – mondja Langmáhr Tamás –, az osztrák cég annyira lecsúszott, a válság közepén olyan gigantikus veszteséget realizáltak, hogy ki kellett vonulniuk.”
A régiós terjeszkedés egyébként középtávú célkitűzés a Megakránnál, de még odébb van. Újra tőkét kell bevonni, fejleszteni a céget, a szervezetet. Ideális elhelyezkedésük azonban középtávon arra is lehetőséget ad, hogy akár Pozsonyban, akár Kelet-Ausztriában is megvessék a lábukat.
A Megakrán a képzés területén is úttörő szerepet vállalt. A nehézgépkezelő-képzés a 90-es évek közepére Magyarországon gyakorlatilag megszűnt. A következő években még nem volt gond, volt elég megfelelő szakember, de utána egyre többen külföldre mentek dolgozni vagy éppen nyugdíjba. A válság idején kevéssé voltak kihasználva a kapacitások, de amikor nagy boom indult a piacon, egyre nagyobb hiány lett szakemberekből. „Mindenki a másiktól akart elcsábítani dolgozókat, mi voltunk az egyetlenek, akik elkezdtünk új kollégákat képezni. De az igaz, hogy nagyon rossz arányban, hiszen tíz emberből, csak egy maradt nálunk – idézi a közelmúltat. – De így elértük, hogy nekünk nincs munkaerő-problémánk.”
Szervezett középvállalat
Másfél éve jutott el a Megakrán arra szintre, hogy a kisvállalati kereteket már kinőtte. Az intenzív növekedés után, amikor évente akár 30-40 százalékos volt a bővülés, elérte a középvállalati méretet, amikor már nem lehet ugyanazokkal a módszerekkel irányítani a céget – magyarázza az átalakulást Vitkovics Péter szervezetfejlesztésért felelős igazgatósági tag. A tulajdonos Langmáhr Tamás látta, hogy ebben a méretben már nem lehet mindent egy személyben irányítani. „Komplex SAP rendszert vezettünk be, elkezdtük kinevelni a menedzsmentet, átalakítottuk a vállalat szervezeti felépítését és a folyamatokat, megteremtve ezzel a jövőbeli növekedés lehetőségét.” Ma már a Megakrán Zrt-ként működik, és elkülönülnek a tulajdonosi és menedzsment-jogosítványok. Az operatív menedzsment négy főből áll, a tulajdonos csak a stratégiai döntésekben vesz részt.
A Megakrán mára a digitalizációban is messzire jutott. A darukezelők például úgy mehetnek ki egy új megbízás esetében, hogy viszik magukkal a tabletet, erre megkapják a helyszín koordinátáit, a munka leírását, fényképekkel, dokumentációval. Amikor a feladatokat elvégzik, a tableten ezt tudják dokumentálni, illetve digitálisan aláíratni. Mire a daru visszaérkezik a telephelyre, már a számla is elkészül. Szintén fontos hatása van a cég életére annak, hogy az egyszerű eszközmozgatás felől elmozdultak a teljes gépsorok, gyártósorok telepítése irányába. Ez sokkal komplexebb folyamat, és a nyereségtartalma is magasabb. Vitkovics Péter korábban is változásmenedzserként vagy tanácsadóként dolgozott egy évtizeden keresztül, és büszke rá, hogy másfél év alatt sikerült egy sokkal szervezettebben és transzparensen működő középvállalattá alakítani a Megakránt.
A tulajdonos Langmáhr Tamás ugyan fiatal még ahhoz, hogy a visszavonulásra gondoljon, de az utódlásról is formabontóan gondolkozik. „Az embernek vannak megérzései, tapasztalatai. Én nem szeretném, hogy a gyerekeim a cég életében részt vegyenek, legfeljebb akkor, ha tényleg ők akarnak ebbe belefolyni – mondja. – Nem szabad utódlásban gondolkozni, sok olyan példát láttam, amikor az utódokat nagy nehezen rávették, hogy vegyék át a céget, és pár év alatt tönkretették évtizedek munkáját. De megoldást kell találni. Sok olyan nagy balesetnél voltam, ahova hívtak minket, mert a tűzoltóságnak nem volt megfelelő az eszközparkja. Ott nagyon sok családi, személyes tragédiát láttam. Az örökösökkel találkozva pár hónap eltelte után látszott, hogy nem tudják működtetni a céget, elvész a családi vagyon. Számot vetettem azzal, hogy én sem vagyok halhatatlan, bárkivel történhet baleset. Így fontos a cég önjáróvá tétele, illetve később majd a részvénypiaci megjelenés. De ez sem lóverseny, nincsenek rövid távú problémáink, nem sietünk sehova. Én akkor is örülni fogok ha csak 3-5 éven belül tudunk becsengetni a tőzsdére.”
Irány az Elite
A Megakrán a saját és idegen tőke arányát tekintve kezdte elérni a határt, így a cég úgy látja, érdemes más finanszírozási formákat is megvizsgálni. Ebből a szempontból éppen időben jött a cég számára a BÉT középvállalatokat megcélzó marketingkampánya, illetve a Xtend kategória bevezetése. A potenciális pénzügyi befektetők, kockázatitőke-társaságok elkezdtek érdeklődni a középvállalatok, köztük a Megakrán iránt is. – mondja Vitkovics Péter.
Ehhez kapcsolódóan jött a lehetőség, hogy a cég benevezzen a Budapesti Értéktőzsde által indított Elite programba. A komplex nemzetközi képzésben négyen veszünk részt – mondja a részletekkel kapcsolatban Langmáhr Tamás. Évente négy találkozó van, ahol személyesen találkoznak a résztvevők, menet közben pedig e-learning képzés folyik. Ezek nagyjából hasonló kihívásokkal küzdő középvállalkozások.
Hogy mit lehet elsősorban profitálni most a programból? „Amikor egy viszonylag szűk piacon dolgozik egy cégvezető, a más iparágban dolgozó cégek képviselőit látva rájön, hogy a problémáink, megoldásaink 99 százalékban azonosak. Így komoly megerősítést kaptam én személy szerint is, hogy jó az irány, amerre megyünk.”