A vírus megfertőzte a vezetési kultúrát... mondhatnám: a vezetői kultúrát is... Meg sok mást. Az elmúlt másfél év hozott hideget-meleget a megszokott céges gyakorlatra, rutinra támaszkodó vezetők számára. Egyik pillanatról a másikra szembesültek gyökeresen eltérő körülményekkel. Az egyik nap a COVID-ban elhunyt kolléga temetéséről, másnap komplett szervezeti egységek felszámolásáról, munkatársak tucatjaitól történő megválásról kellett intézkedni, hogy a következő nap azzal kapcsolják fel a home office-ban a laptopjukat, hogy a beszállítójuk kénytelen csütörtököt mondani kapacitáshiányra hivatkozva...
Ezek a kihívások olyan megpróbáltatásokkal és lelki teherrel jártak, melyek értelmezése messze túlmutat a hagyományos vezetői stílusok szokásos tipológiáján. Valami mélyebb, organikusabb rendezőelvre van szükség ahhoz, hogy magunk és a kollégáink számára megragadható analógiákat keressünk vezetőként való viselkedésünk mozgatórugóira vonatkozóan.
Sámán, pap, lelkész, szerzetes…
Ki áll a céged élén, avagy hogyan vezeted a nyájad?
Ehhez jó mintát én a következőkben bemutatásra kerülő felosztásban találtam. Adelson svéd szociálpszichológus munkája megszívlelendő azonosulási lehetőséget kínál cégtulajdonosoknak, CEO-knak. Az olyan stratégiai döntéshozóknak, akik azáltal érnek el sikereket, hogy hatnak másokra. Más szóval vezetőknek, olyan személyeknek, akik küldetésüknek tekintik, hogy munkatársaik, csapatuk tagjai örömet találjanak a munkájukban, alkotó tevékenységként éljék meg hozzájárulásukat a cégük sikeréhez, melynek révén maguk is többé válnak.
A hítbeli elköteleződésünk irányítói, a lelki „közélet szervezői” az adott vallástól, egyháztól függően értelmezik és töltik ki a státuszukat. A főleg katolikus hagyományokkal rendelkező országokban széles körben elterjed szóhasználattal ’jó pásztor módjára terelgetik a nyájukat’. De tudjuk, a katolicizmus előtt is volt vallás és a törzsi társadalmakban is elkülönültek a hittel, a lélekkel kapcsolatos területekre ’specializálódott szolgáltatók’. Ők (voltak) a sámánok.
Sámánok
Ha beszélhetünk törzsi szokásokról (tribe habit) az egy-egy cégnél jellemző szervezeti kultúrával kapcsolatban, akkor könnyen belátható, hogy az ilyen hozzáállás szerves módon kitermeli a ’sámán-izmust’ is. A sámánok azért váltak a törzsek megkülönböztetett értékű vezetőivé, mert tudtak az istenekkel kommunikálni. Rajtuk keresztül kapták meg a törzs tagjai azokat a normákat, szabályokat, megoldásokat, melyek segítettek elrendezni az életüket.
Gyakorlatuk alapján megkülönböztethetünk „hideg” és „meleg” sámánokat. Az előzőek úgy esnek transzba, úgy művelik a csodát (az istenekkel való kommunikációt), hogy abban kizárólag csak saját maguk érintettek. Az utóbbiak bevonó jellegű szertartások során valósítják meg ugyanezt. Velük együtt egy időben esik transzba a teljes közösség.
A modern piaci szervezetekben az istenekkel való kommunikáció helyére a cég működési területe, szakiránya kerül. Amikor karizmatikus vezetőkről beszélünk, akik személyükben képviselik a cég értékeit, jövőképét, küldetését, akkor valójában sámánokról van szó. A hideg sámán tipikus példája a fiatalon eltávozott Stive Jobs az Apple élén. A melegre a legjobb példát a közelmúltban váratlanul elhunyt Tony Hsieh, a Zappos (a világ egyik legnagyobb cipő-webáruháza, Las Vegasban van a központjuk) igazgatója nyújtja.
Jobsról mindenki tudja, hogy zárkózott, befelé forduló, zsarnokoskodó alkat volt. 1996-ban az Apple komoly bajba került. Jobs megígérte, hogy részt vesz az Apple megmentésében, mert fontosnak érezte az általa alapított cég sorsát, de nem, mint igazgató. Ekkora azonban már titulus nélkül is ő diktált. Kezdeti intézkedéseivel azonban hamarosan konfliktusba került az igazgatói tanáccsal. Ezt a problémát úgy kívánta megoldani, hogy felszólította a tanácsot, hogy két ember kivételével mondjanak le, vagy ő távozik a cégtől. Habár ez meghökkentő kérés volt, de addigra a megkopott fényű cégnél senki nem ragaszkodott az igazgatói tagságához, így teljesítették Jobs ultimátumát. (Forrás: Wikipedia)
Hsieh – aki annak ellenére, hogy milliárdos – egy lakókocsiban él, s ebben a Zappos-ban, a cégében meglévő nyitott, közösségszerű kultúrának kifejezését látjuk, ahol a "céges mantra" az "öröm, és kis furcsaság" (create fun and a little weirdness). "Sok vállalat beszél a munka és a magánélet egyensúlyáról, mi ennél többről, a munka és az élet integrációjáról gondolkodunk és gondoskodunk" - mondta a The New York Times-nak 2015-ben.
Papok
A papok más viszonyban vannak istenükkel. Ők az egyházi hierarchiában nekik jutott posztnak akarnak megfelelni. Pontosan tudják, hogy – noha felkentségük, és küldetésük vezető pozícióra jogosítja őket – ők is csak egy polcot foglalnak el a maguk felett és az alattuk lévő döntnökök sorában. Hogy ne menjünk nagyon messzire a lehetséges példáért, ezt a karakter látjuk megjelenni Eric Schmidt személyében, aki a Google vezérigazgatója volt tíz éven keresztül, s egy különleges triumvirátus tagjaként juttatta a világgazdaság élére a keresőmotorjáról elhíresült vállalatot. A ’pap’ szerepe a kiválasztás és a felhatalmazás. Láthatóan másokat hoz helyzetbe, de a helyzetbe kerültek is tudják, kinek köszönhetik megnövekedett illetékességüket.
Lelkészek
A kálvinista, vagy puritán egyházak ’illetékesei’ másként működnek. Ők leginkább a lelkek megmentésére fókuszálnak. Mármint minden egyes konkrét lélek megmentésében látják a feladatukat. Ők azok, akik az egyénhez fordulnak. Személyes útmutatást, direkt közvetlen támogatást adnak híveiknek, ha kell külön-külön mindenkinek. Ez a szerep a modern piaci szervezetekben a ’tehetség-gondozás’ burkában születik újjá leggyakrabban.
Szerzetesek
Néhány évvel ezelőtt ez a felsorolás ezzel a kategóriával rövidebb lett volna. A tudás alapú, digitalizációra épülő, megosztási elven működő gazdaságban - (mint mondjuk az Ipar 4.0 világa) – egy újabb szerep terjed egyre szélesebb körben. A digitális nomádok által működtetett hatékony és széles körben elismert szolgáltatást nyújtó szervezetek laposak, kicsik és nagyon individuálisak. Kinek-kinek saját külön bejáratú kapcsolata van az ő saját istenével. Nem kér közvetítést, nem ismer el maga fölött senkit. Tényleg nagyon spirituálisak, tényleg nagyon egyediek és – persze – legtöbbször nagyon szembe mennek a meglévő kánonnal.
Üzleti coachként módom volt mind a négy kategóriába sorolható üzletemberrel együtt dolgozni, s épp a velük való közös munka alapján mondhatom, hogy a vezetői minta és a szervezeti kultúra az a két tényező, amelyek a legnagyobb mértékben meghatározzák egy cég piaci teljesítményét. Mentorukként nem tisztem, hogy eldöntsem, melyik a ’nyerő’, csak abban tudok támogatást nyújtani cégvezető ügyfeleimnek, hogy felismerjék és tudatosan használják karakterük értékes vonásait, s időben azonosítsák azokat a kockázatokat, amelyek egyik vagy másik modell törvényszerű velejárói.
dr Eszik Zoltán
üzleti coach, ActionCOACH Magyarország